Der große Tag ist gekommen, Jenna ­Ramos tritt ihren Job als Kommunikationschefin an. Das Onboarding war ein Auf und Ab von der Lust, gleich loszulegen, und dem Aufatmen, dass sie noch die Zeit finden konnte, über Grundsätzliches nachzudenken.
 
Aus diesen eher strategischen Überlegungen will sie nun die Brücke schlagen zur Tagesarbeit: dem Zusammenschmieden des Teams sowie des Managements des In- und Outputs an Aufgaben. Und, nicht unwichtig, zu ihrer Positionierung im für sie neuen Unternehmen: dem Verhältnis zu ihren Peers und dem Wirkungsradius der Kommunikation.
 
Ausgangspunkt ist das Einvernehmen mit ihrem Chef und dessen Vorstandskollegen, dass Reputation das Ergebnis dreier Faktoren ist: des Handelns der Firma, deren Kommunikation und schließlich deren Beziehungen, Allianzen, Partnerschaften.

Total vermessen?
Und da hat sie ein paar Fragen, die sie besprechen möchte. Wo könne sie mit ihrem Team die größte Wirkung entfalten? Wohl kaum beim Verhalten der ganzen Firma und nur bedingt bei den Beziehungen. Das sei ja Sache des Vertriebs, des Einkaufs, der Governance-Funktionen … Da bleibe die Kommunikation als Aufgabe, das sei ja auch ihr Job.

Sie hat sich die Antwort also schon selbst gegeben. Welche Fragen sie noch hätte, möchte ich wissen.

„Na ja, in der Praxis sind ja Verhalten, Kommunikation und Beziehungen nicht so klar verteilt. Es mischen viele Abteilungen mit. Wie kann unser Team die Reputation schützen, ohne an allen entscheidenden Stellen wirken zu können und – oh Gott …!“ Sie hält sich die Hand vor den Mund.
Ja, was denn, frage ich, erstaunt ob ihrer Mimik.

Sie führt ihren Gedanken fort: „So einen Machtanspruch zu haben, ist total vermessen für eine Kommunikatorin, das ist doch der Job des Vorstands! Und vielleicht des gesamten Führungsteams, inklusive mir. Aber für das Reputationsmanagement werde ich in meinen Zielen verantwortlich gemacht. Obwohl ich nicht alle Hebel dafür bedienen kann …“

Ach ja, frage ich.
 
Ramos sortiert sich. Schweigend. Macht sich Notizen. Und legt dann ruhig die Karten. Alles beginne mit guter Kommunikation, also vor allem dem Hinhören bei den Stakeholdern sowie bei deren Einfluss auf das Geschäftsmodell und den Erfolg der Firma. Relevantes gelte es intern zu hinterlegen: beim CEO, beim Führungsteam und bei der Belegschaft.
 
Damit das Verhalten des Unternehmens sich aufgrund des Inputs der Stakeholder ändere und diese Impulse auch den wirtschaftlichen Erfolg ankurbeln können. Das gehe über resiliente Beziehungen zu internen Peers und Stakeholdern. Und das fange bei ihrem eigenen Team an: Es müsse an den Rest der Firma andocken.

Die Hüterin des Pakts
Und genau dieser Teil des Reputationsmanagements sei das Spannende, setzt sie ihren Gedankengang fort. Wie es sich tatsächlich entwickele, hänge von der Unternehmenskultur ab und von der Fähigkeit, die Notwendigkeit des Vorgehens zu erklären, sowie von dem Umgang mit Fehlern auf diesem holprigen Weg.

Ja, sie habe nicht alle Hebel in der Hand. Aber sie habe die Chance, einzuwirken. Und ob der Job gelinge, werde davon abhängen, inwieweit der CEO und der Vorstand dem anfänglichen Einvernehmen, dass Reputation aus Verhalten, Kommunikation und Beziehungen besteht, Taten folgen lassen.

„Ich bin so was wie Hüterin dieses Pakts“, sagt Ramos. Und schließt unsere Session.
 
Autor: Emilio Galli Zugaro vermisst seinen Freund und ehemaligen Kollegen David Waller. Dieser hat kurz vor seinem viel zu frühen Tod mit Rupert Younger ein bemerkenswertes Buch geschrieben: „The Reputation Game“. Sie definieren Reputation als Resultat von Verhalten, Kommunikation und Beziehungen. Wieso überlebt Clinton die Lewinsky-Affäre? Warum stürzt Christian Wulff über eine Lappalie? Das ist häufig ein Thema bei Galli Zugaros Coaching-Kunden. Was in dieser Kolumne steht, ist von A bis Z erfunden, aber nicht realitätsfern …