Jenna Ramos hat sich als designierte Kommunikationschefin eingearbeitet, sie steht kurz vor der offiziellen Übernahme von ihrem Vorgänger. Und nun möchte sie die Stunde nutzen, noch vor Amtsantritt zu reflektieren, welche Wirkung, neudeutsch „Impact“, sie bei ihrem neuen Arbeitgeber entfalten kann.
 
Dabei muss sie mit einer wachsenden Irritation kämpfen. Sie hatte an einem Treffen von PR-Chefinnen und -chefs teilgenommen und erzählte dort, wie sie die vergangenen Monate verbracht hat, in Vorbereitung auf den neuen Job. Sie berichtete der Runde von dem Audit, bei dem sie mit Kunden, Investoren, Aufsichtsratsmitgliedern, Mitarbeitern und Führungskräften gesprochen hatte, um deren Erwartungen an das neue Management und deren Strategie aufzunehmen. Und wie sie dem Vorstand vorgeschlagen hat, das im Audit Gehörte in die Strategie zu integrieren, um damit mehr Ownership bei den Stakeholdern zu erwirken. Das Mandat hat sie bekommen.

Flausen im Kopf
Dann erzählt sie mir von den skeptischen Gesichtern einiger Kolleginnen und Kollegen, die ihr bei diesem Branchentreff zugehört hatten. Zufällig habe sie abends an der Bar hinter ein paar von denen gesessen. Sie hatten Ramos im Dunkeln nicht bemerkt und sprachen über den „Tagtraum“ von Jenna.
 
Mark A. Oak, Kommunikationschef einer Bank – untersetzt, aber mit großem Ego – erzählte von sieben Vorstandsvorsitzenden, die er erlebt und überlebt habe: „Alors, Kinder, wir wissen alle, es geht darum, den CEO glücklich zu machen und ihn gut zu positionieren. DAS ist unser Job! Madame hat da wohl noch ein paar Flausen im Kopf.“
 
Das habe ihr zu denken gegeben. Ist sie zu naiv unterwegs, fragt sie?
 
Das hängt wohl davon ab, wie ein CEO den Job versteht und wie der Kommunikator dies tut, meine ich. Eine strategische Kommunikatorin ist Perlen vor die Säue eines ich-bezogenen CEOs, der kurzfristige Optimierungen verfolgt und dessen langfristigster Horizont die Verlängerung seines Vorstandsvertrags ist. Der Spin Doctor wiederum wird einer CEO nicht gerecht, die die Einbindung der Interessengruppen sicherstellen will, um Resilienz zu stärken und langfristigen Erfolg zu erreichen.
 
Ich erzähle ihr, dass der „Chef“ der Grund für die Hälfte aller Kündigungen ist. Vielleicht ist es – bei aller Lust einen Top-Job zu bekommen – nicht unwichtig, erst zu verstehen, welchen Anspruch das Management-Team an die Kommunikation hat. Und dann zu sehen, ob die eigenen Fähigkeiten und die inneren Treiber zu diesem Vorstand passen oder eben nicht.
 
Wenn der Groschen fällt
Jenna Ramos denkt nach und lässt die Eindrücke unseres Gesprächs und ihres Kommunikatoren-Treffens einwirken. „Das gilt ja dann auch für mich!“, sagt sie.
 
„Wie?“, frage ich. Sie hat doch den richtigen Fit mit ihrem CEO, oder nicht?
 
„Ja, aber ich bin ja auch Führungskraft“, antwortet sie. Bei mir fällt endlich der Groschen.

Sie spricht es aus: „Ich brauche für meinen Teamerfolg den richtigen Mix aus Profis und ich muss deren Talente für unsere Strategie einsetzen. Ich könnte ja selber genau die Chefin sein, weswegen die Leute kündigen. Meine Führungsfähigkeit ist so wichtig wie meine Kommunikations-Expertise.“ Dann stockt sie: „In meinem Fall. In anderen Firmen wird die Fähigkeit, den CEO in Social Media zu positionieren, wichtiger sein. Dann braucht es andere Kommunikatoren.“
 
Ich dürfte nichts für diese Stunde verlangen, denn ich habe mehr von Jenna gelernt als sie von mir.
 
Autor: Emilio Galli Zugaro ist täglich mit seiner Orvieto Academy for Communicative Leadership im Gespräch über Führung und Kommunikation. Angetan hat es ihm letztens wieder das Buch eines obskuren Autors, Ron Smothermon, „Winning through enlightenment“: Es gibt nicht richtig oder falsch. Entscheidend ist, dass man die Konsequenzen seiner Entscheidungen bedenkt und Verantwortung für sie übernimmt. Auch in der Wahl des Arbeitgebers und des eigenen Teams. Diese Kolumne ist von A bis Z erfunden, aber nicht realitätsfern …