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26.11.2009   News
Klassenkampf, Kumpanei oder Kooperation?
 

Von Vertrauen, Transparenz und Offenheit ist viel die Rede, wenn vom Verhältnis zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber gesprochen wird. Ob diese Theorie den Praxistest besteht, zeigt sich spätestens in der Krise. Denn dann wächst der Druck auf die Verhandlungsführer. Von Christina Busse

Ein Tag ohne ihn ist derzeit unvorstellbar – zumindest in der deutschen Medienlandschaft: Klaus Franz. Als „heimlicher Herrscher von Opel“ wird er dort tituliert. Als „Co-Manager“ des Automobilkonzerns. Sicher ist, der Mann mit dem Schnauzbart und der runden Brille ist zum Gesicht des Unternehmens geworden. Seitdem Opel vor einem Jahr in Anbetracht massiver Verluste nach staatlicher Hilfe rief, beschäftigt das Debakel rund um den Konzern die Republik. Opel ist das Sinnbild für die allgegenwärtige Krise. Für das Überleben des Autobauers und den Erhalt mehrerer Tausend Arbeitsplätze kämpft in der Öffentlichkeit vor allem der Betriebsratsvorsitzende Klaus Franz. Während Opel-Boss Hans Demant als „schweigsamer Chef“ Erwähnung findet. (Mittlerweile verantwortet General Motors-Manager Nick Reilly vorübergehend als Chef des GM-Europageschäfts die Geschäfte von Opel. Demant steht der Geschäftsleitung weiterhin vor. Anm. d. Red.)
„Franz hat zur richtigen Zeit die Chance erkannt, dass nur er als Arbeitnehmervertreter aktiv werden konnte. Die Möglichkeiten der europäischen Führungsetagen waren durch die Regeln des internationalen Konzerns eng begrenzt“, meint DPRG-Präsident Ulrich Nies. „Dank Franz wurde die Zukunft von Opel öffentlich verhandelt und deutlich gemacht, dass es um Schicksale geht. Er hat emotionalisiert und gleichzeitig auf höchster Ebene mit Politik und Wirtschaft verhandelt.“ Diese Leistung würdigte die DPRG, indem sie Franz unabhängig von letztendlichen Entscheidungen aus Detroit zum „Kommunikator des Jahres“ kürte.
Der Betriebsrat, der 25.600 Opel-Beschäftigte in Deutschland vertritt, galt als treibende Kraft in den Übernahmeverhandlungen durch das kanadisch-österreichische Technologieunternehmen Magna, während er eine Sanierung unter dem Dach des insolventen, US-amerikanischen Mutterkonzerns General Motors komplett ablehnte. Doch als nach monatelangen Verhandlungen und großen Zugeständnissen der Opel-Mitarbeiter der Deal mit Magna als sicher galt und die Bundesregierung einen 1,5 Milliarden Euro schweren Brückenkredit zugesagt hatte, zögerte der GM-Verwaltungsrat. Damit würde GM den Bogen überspannen und sei im Begriff, das letzte Vertrauen zu verspielen, wird Franz zitiert. Anfang November ließen die Amerikaner die Bombe platzen: Opel wird doch nicht verkauft, statt dessen soll ein „ernsthafter Restrukturierungsprozess“ starten. Die Reaktion auf das ignorante Verhalten gegenüber dem Betriebsrat folgte prompt: Franz bezeichnete die Drohung von GM, Opel in die Insolvenz zu schicken, als versuchte Erpressung und Einschüchterung. Mitarbeitervertretung und Gewerkschaften gingen auf Konfrontationskurs und riefen zum Streik auf.
Gratwanderung zwischen zwei Welten
Der Fall Opel stellt hervorragend dar, wie der Betriebsrat als Mittler zwischen Arbeitgeber und Mitarbeitern den ständigen Balanceakt zwischen den verschiedenen Interessen zu vollziehen hat. Gerade noch wurde Franz als „Co-Manager“ gehandelt – und über Nacht stellt die Konzernleitung klar, wer das Sagen hat. Kooperation? In vieler Hinsicht eine Sache des „Good Will“ und der Interessenlage. Die Tendenz zur Konfrontation, so sind sich Experten sicher, wird sich in Kürze verstärkt zeigen. In Zeiten der Krise liegen die Nerven blank, bei den Mitarbeitern genauso wie beim Arbeitgeber. Größtes Thema zurzeit: Stellenabbau. Unternehmen, die sich in den vergangenen Monaten noch mit Kurzarbeit über Wasser halten konnten und dabei die Arbeitnehmer auf ihrer Seite hatten, müssen zukünftig schärfere Einschnitte vollziehen. Einer Studie der Kienbaum Unternehmensberatung zufolge geben 55 Prozent der 200 befragten Großbetriebe und Mittelständler an, betriebsbedingte Kündigungen nur noch maximal ein halbes Jahr aufschieben zu können. Während Großunternehmen im Vergleich zum Mittelstand gut auf die Personalveränderungsprozesse vorbereitet seien und ein Risikomanagementsystem etabliert hätten, gebe es durch die Bank Verbesserungspotenzial bei Schnelligkeit und Umfang der Kommunikation an die Mitarbeiter.
Vertrauensverhältnis auf dem Prüfstand
Veränderungsprozesse sind eine Nagelprobe für das Verhältnis zwischen Betriebsrat und Unternehmensleitung. In der Krise bewährt es sich, wenn transparente Strukturen und Entscheidungen Teil der Unternehmenskultur sind und die Kommunikation sich nicht auf das beschränkt, was das Betriebsverfassungsgesetz vorgibt. „Jedes Unternehmen bekommt den Betriebsrat, den es verdient“, so Richard Schütze, Inhaber der Unternehmensberatung Schütze Consult in Berlin, „und dies ist von vielen Faktoren abhängig; wir beraten unsere Klienten, den Betriebsräten in ihren Unternehmen positiv und deren Arbeit aufgeschlossen gegenüber zu stehen.“
In der breiten Spanne von Klassenkampf bis Kooperation bestimmen Unternehmenskultur und Kommunikationskompetenz in der Führungsetage maßgeblich, inwieweit der Betriebsrat in Entscheidungsprozesse einbezogen wird. „Aus Sicht vieler mittlerer Unternehmen beschränkt sich der Kontakt auf das, wozu das Gesetz verpflichtet“, beobachtet Ver.di-Sprecher Jan Jurczyk. „Da muss um jedes bisschen Information gekämpft werden – unter Umständen vor Gericht.“ Dass es vielerorts auch anders geht, dafür spricht die Aussage eines Betriebsratsmitglieds in einem rund 200-köpfigen Medienunternehmen: „Es geht vieles auf dem kleinen Dienstweg. Das Vertrauensverhältnis spielt dabei eine große Rolle.“ Bei einer zu starken Formalisierung und Professionalisierung hingegen würden Authentizität und Glaubwürdigkeit verloren gehen – „das käme zu glatt rüber“, sagt Jurczyk. Allerdings sei der Infofluss auch hier optimierbar. „Manchmal wird einfach die Bedeutung eines Themas unterschiedlich eingeschätzt – manchmal ist es auch Taktik“, resümiert der Arbeitnehmervertreter.
Robert Oswald spricht als Betriebsvorsitzender der BASF in Ludwigshafen mit 33.000 Mitarbeitern. „Bei uns ist alles in ständiger Kommunikation, das ist normales Business.“ Er vergleicht das Zusammenspiel von Betriebsrat und Management mit einem präzise funktionierenden Uhrwerk. Bei 50 Kommissionen und elf Ausschüssen – von Personalplanung, über Datenschutz, Pensionskasse bis Kultur und Sport – müsse täglich ein hohes Pensum bewältig werden, was nur durch professionelles Arbeiten auf beiden Seiten gewährleistet werden könne. Die Kommunikationsabteilung ist zumeist nur am Rande in das Thema involviert. „Bei uns reden die Beteiligten direkt miteinander. Da gibt es kurze Drähte“, sagt Andreas Kroemer, Manager Corporate Communications bei der Adam Opel GmbH in Rüsselsheim, der Wert auf die Feststellung legt, dass sich die Beziehung wenig formell darstelle.
Betriebsrat als Verbündeten gewinnen
Auf die gestiegene Bedeutung des Betriebsrats weist Jörg Pfannenberg, Inhaber von JP|KOM in Düsseldorf, hin: „In vielen Bereichen können Entscheidungen heute nicht mehr ohne die Mitwirkung der Arbeitnehmervertreter fallen.“ Wenn es zum Beispiel um Restrukturierungen oder auch die Entwicklung neuer Geschäftsfelder mit neuen Arbeitsbedingungen geht, sind die Betriebsräte bis in die Unternehmensleitung hinein eingebunden. „Deshalb ist es wichtig, den Betriebsrat bereits im Vorfeld von Entscheidungen möglichst als Verbündeten zu gewinnen“, betont Pfannenberg. Bereits im Vorfeld von Entscheidungen können informelle, unter Umständen mit einem externen Berater vorbereitete Gespräche geführt werden, um abzuklopfen, inwieweit die Mitarbeiter bereit sind, den angestrebten Weg mitzugehen. Informationen geben und Ideen aufnehmen, lautet die Devise.
Von einem guten Vertrauensverhältnis und transparenten Abläufen zeugt es auch, wenn ein Betriebsratsmitglied beispielsweise Bankgesprächen beisitzt oder in Standortdebatten den Gang zum Bürgermeister mit antritt. Wer den Betriebsrat ernst nimmt und einbindet, hat bessere Chancen auch bei unpopulären Maßnahmen auf größere Akzeptanz zu stoßen. Gutes Beispiel ist die zurzeit viel gefahrene Kurzarbeitspraxis. Hier ist ein hohes Maß an Mitwirkung und Mitverantwortung der Belegschaft gefragt, die auf frühzeitiger und intensiver Einbindung basiert. Auch eine gestiegene Kooperationsbereitschaft seitens des Managements ist erkennbar. „In Zeiten der Krise werden Betriebsräte für die Unternehmen wichtiger. Die Belegschaft muss in schwierigen Zeiten mitziehen, das lässt sich einfacher mit Unterstützung des Betriebsrats kommunizieren“, fasst Schütze zusammen, der in Krisensituationen selbst als Mittler fungiert.
Kommunikation auf Augenhöhe
Allerdings steckt der Betriebsrat teilweise selbst in der Krise. „In ganzen Branchen wie beispielsweise der Automobilzulieferindustrie oder der Internetwirtschaft haben hat die betriebliche Mitarbeitervertretung und die Gewerkschaften massiv an Ansehen verloren“, stellt Frank Roselieb, Leiter von Krisennavigator – Institut für Krisenforschung an der Uni Kiel, fest. Verantwortlich dafür macht Roselieb kommunikative Fehler. Aktivitäten und damit verbundene Öffentlichkeitsarbeit seien zu stark auf Krisenzeiten beschränkt. „Die Arbeitnehmervertreter sind heute zu sehr Folger als Führer. Das aktive Themensetting fehlt“, kritisiert Roselieb. Robert Hornsteiner, der als Referent des W.A.F. Instituts Betriebsräte schult, weiß, dass eines der Hauptprobleme für den Betriebsrat darin besteht, von der Geschäftsleitung nicht in Entscheidungsprozesse einbezogen zu werden und Informationen nur sehr zäh fließen. „Der Betriebsrat muss ein Standing entwickeln – zuerst einmal bei den Mitarbeitern“, sagt Hornsteiner. „Nur so gewinnt er an Respekt bei der Unternehmensleitung, ist Kommunikation auf Augenhöhe möglich.“ Erklärtes Ziel: Arbeitgeber und Betriebsräte in eine Win-Win-Situation bringen.
Nachholbedarf bei der Umsetzung in der Zusammenarbeit gibt es trotz des gestiegenen Bewusstseins auch in der Chefetage. „Viele Arbeitgeber gehen davon aus, dass sie geborene Verhandler sind“, beobachten die beiden auf Arbeitsrecht spezialisierten Anwälte Wolfgang Lipinski und Marco Ferme, die in Seminaren der Haufe Akademie Führungskräfte coachen. „Gleichzeitig haben sie aber noch nie einen Sozialplan verhandelt.“ Gerade in Zeiten der
Restrukturierung müsse man aber eine Strategie vorbereiten, um verbindlich kommunizieren zu können. „Als Geschäftsleitung muss ich klar rüberbringen: ‚Wir nehmen Euch ernst!’ Das hat eine enorme Wirksamkeit. Zur Kommunikation gehört es auch, die Belegschaft zeitnah am Prozess teilhaben zu lassen. Wenn es noch kein konkretes Ergebnis gibt oder wenn der Inhalt von Gesprächen geheim ist, sollte man auf jeden Fall mitteilen, dass Verhandlungen stattfinden und wenn möglich Zwischenergebnisse bekannt geben. Auch das ist Information“, betonen die Fachanwälte.
Krisen innerbetrieblich angehen
Absolutes „No Go“ und trotzdem immer wieder zu beobachten: Arbeitnehmer erfahren aus den Medien, wie es um ihren Arbeitsplatz bestellt ist. Genauso werden innerbetriebliche Krisen, die interner Lösung bedürfen, durch Mitarbeiter öffentlich ausgebreitet. „Es hilft den Firmen nicht, wenn solche Dinge an die Öffentlichkeit gelangen“, wurde kürzlich Ingo Kramer, Präsident des Arbeitgeberverbandes Nordmetall, in der Presse zitiert. Dabei ging es um Verhandlungen zwischen Betriebsräten und Unternehmungsleitung über Öffnungsklauseln im Tarifvertrag, wie dem Verzicht auf Weihnachtsgeld.
Das geht aber auch andersherum: Im Anschluss an den Post-Tarifstreit appellierte Ver.di-Mann Wolfgang Abel an Postvorstand Frank Appel, „dass Tarifverhandlungen am Verhandlungstisch geführt werden und nicht über die Medien.“ Offenheit und Transparenz in der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat können dazu führen, dass kritische Sachverhalte vorerst nicht nach außen getragen werden. „Wenn Redakteure von Blogs im Umfeld Beschlüsse sofort nach einer Sitzung zugesteckt bekommen, verliert die Unternehmensleitung die Interpretationshoheit. Dann gerät der Vorstand schnell in die Defensive, die Glaubwürdigkeit leidet“, so Jörg Pfannenbergs Erfahrung. Dieses Risiko kann gesenkt werden, wenn sich die Beteiligten bereits zu Beginn von Verhandlungen über Kommunikationsregeln einigen. Vor allem aber muss der Betriebsrat in den Medien des Unternehmens – Intranet und Mitarbeiterzeitschrift – eigene Bereiche erhalten. Pfannenberg: „Kritik in den eigenen Medien ist immer noch besser als Kritik über die Tagespresse, sie fällt auch meistens sachlicher aus!“ Für BASF-Betriebsratschef Robert Oswald steht fest: „Wir zeichnen uns dadurch aus, dass wir Dinge lösen und nicht nach außen verhackstücken.“
Anfällig für Gefälligkeiten
Der Betriebsrat in seiner Mittlerrolle zwischen Belegschaft und Arbeitgeber ist komplexen Drucksituationen ausgesetzt. Ans Licht gekommene Fälle von verdeckten Zahlungen, Gefälligkeiten und Kumpanei legen davon Zeugnis ab: Zum Beispiel Ex-VW-Betriebsratschef Klaus Volkert, der auf Einladung des damaligen Personalmanagers Klaus-Joachim Gebauer auf Firmenkosten Bordell-Besuche unternahm, die bei Volkswagen seit den neunziger Jahren zum Beiprogramm von Reisen mit dem Betriebsrat gehört haben sollen. Oder Ex-Siemens-Betriebsrat Wilhelm Schelsky, der über sechs Jahre lang mehr als 30 Millionen Euro von Siemens erhalten haben soll, um eine arbeitgeberfreundliche Gegen-Gewerkschaft zur IG Metall aufzubauen. Grundsätzlich sollte allen Beteiligten klar sein, dass sich der Betriebsrat nicht instrumentalisieren lassen darf. Kritisch ist es, wenn der Vorsitzende eine Machtposition inne hat oder eine Einzelperson als „der Betriebsrat“ wahrgenommen wird. „Der Betriebsrat muss als Gremium verstanden werden, umso geringer ist die Gefahr, dass über Einzelne das Meinungsbild beeinflusst werden kann. Vier Augen-Gespräche sollten deshalb vermieden werden“, betont Unternehmensberater Robert Hornsteiner.

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