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News / Größenwahn und wahre Größe
Rainer Zimmermann führte ECC mit dem Netzwerk Brodeur zur europäischen PR-Marke Pleon zusammen
08.12.2014   News
Größenwahn und wahre Größe
 
Riskante Wachstumsstrategien Organisches Wachstum ist für Kommunikationsagenturen in Deutschland schwierig geworden. Exzessives Aufkaufen hat seine Tücken. Und selbst beim Zusammenlegen von Schwesteragenturen können Fehler passieren. Ein Rückblick Von Uwe Förster

Kohtes Klewes, BSMG, Trimedia oder ABC – vor 15 Jahren noch klangvolle Namen, die die deutsche PR-Szene mitgeprägt haben. Die Marken sind mal mehr, mal weniger zielgerichtet geopfert worden, um Platz für etwas Neues zu schaffen. Der Sinn hat sich nicht immer (gleich) erschlossen. Manche Führungskräfte gehen den eingeschlagenen Weg nicht mit. Mancher kehrt sogar auf halbem Wege wieder um. In jedem Fall kann es teuer werden.

Neulich waren es ein paar Millionen Dollar, von 100 ist die Rede, die sich in Nichts auflösten. Geld, das in die Vorbereitung einer Ehe investiert worden war. Die Idee, Omnicom und Publicis zusammenzuführen, war offenbar wenig tragfähig. Die Konzernchefs John Wren und Maurice Lévy gestanden im Mai, ihre Eheversprechen nicht halten zu können. Möglicherweise ein Glück für alle Beteiligten. Hindernisse waren weniger finanzielle Details oder der Clash of Cultures. Zuletzt wollten die Franzosen keine weiteren Zugeständnisse machen, nachdem sie den US-Amerikanern im Rahmen einer Fusion unter Gleichen bereits die CEO-Position überlassen hatten. Aus Sicht der Franzosen ist ihre Absage kein Desaster, sondern vielmehr ein Zeichen von Souveränität. Deutsche Agenturchefs, die einmal mit dem Sendungsbewusstsein von Amerikanern konfrontiert wurden, werden Verständnis haben. Und was wäre das neue Unternehmen gewesen außer dem größten Werbekonzern der Welt?
Diese geplante Fusion, die im Ergebnis die WPP als Werbeholding Nummer eins abgelöst hätte, wirkt ein wenig wie ein Schritt zehn bis 15 Jahre zurück. In jenen Zeiten, als der deutsche Kommunikationsberatungsmarkt tendenziell mit extremen Wachstumsraten glänzte, gingen die großen Networks auf Einkaufstour und zahlten schmerzbefreit. Das war die einfache Art, Märkte zu erobern und am Kapitalmarkt für gute Stimmung zu sorgen. Nein, um schiere Größe gehe es nicht, wiegelte Lutz Meyer, Europa-Chef von Weber Shandwick, damals ab, als es um die Zusammenlegung seiner Agentur mit BSMG ging. Es ginge „um sinnvollen Mehrwert in den einzelnen Regionen“, wird er Anfang 2001 in der „Welt“ zitiert. Der wollte sich hierzulande jedoch nur mühsam einstellen.

Ein Grund: Shandwick musste innerhalb kurzer Zeit gleich mehrere Change-Prozesse hinter sich bringen, gewissermaßen eine Fusion der Fusionen. 1998 kam es aufgrund des Kaufs der Gruppe International Public Relations (IPR) durch Interpublic zu einer Verschmelzung von Shandwick International und Weber Worldwide – was für den deutschen, Eigentümer geprägten PR-Markt zunächst einmal wenig Bedeutung hatte.

Deutlicher fiel der Umbruch 2001 aus, als die zu McCann-Erickson Deutschland gehörende Agentur PR Bonn/PR Berlin in Weber Shandwick (WSW) Deutschland aufging. Die Geschäftsführung der neuen Nummer drei auf dem deutschen PR-Markt teilten sich Weber Shandwick-CEO Christiane Dirkes und der bisherige PR Bonn-Geschäftsführer Karl-Heinz Heuser. Auf rund 140 Mitarbeiter wuchs das Team an, das Honorarvolumen für 2000 summierte sich laut PR Report-Ranking auf knapp 20 Millionen Mark.

Und weiter ging’s: Im Frühjahr 2001 kaufte Interpublic die Werbeholding True North. Damit diffundierte BSMG Worldwide ins WSW-Netzwerk. Im Herbst des Jahres wurde die Fusion der beiden Interpublic-Töchter in Deutschland vollzogen und damit der Aufstieg zur Nummer zwei in Deutschland. An die Spitze der Agentur trat gleichberechtigt neben Dirkes und Heuser Rolf Tiessen. BSMG Deutschland-CEO Wolfgang Kreuter ging nach der Zusammenlegung neue Wege.


Extrem-Beispiel WSW
Allerdings hatte BSMG selbst noch unter den Wirkungen einer Fusion zu leiden: Nach der Verschmelzung mit MPC in München 1999 gab es Personalschwund. Wolfgang Raike etwa, einer von vier Geschäftsführern, räumte wegen unterschiedlicher Auffassungen über die Strategie seinen Schreibtisch schon 2000, ebenso Andreas Walter.

Unter WSW-Ägide mutierte der Unternehmertyp Janos Gönczöl vom BSMG-Chairman zum Mitglied des weltweiten Weber Shandwick-Vorstands mit internationalen Aufgaben und konnte sich sein Urteil über die Managerin Dirkes bilden. Während Tiessens Amtszeit bei WSW bloß zu einem halbjährigen Intermezzo geriet, stieg sie zur Geschäftsführungsvorsitzenden auf. Ihren Job erschwerten der Niedergang der New Economy und die Terroranschläge zusätzlich. Sie ließen den Umsatz der neuen Agentur um 3,3 Prozent schrumpfen. 2002 gab es einen Rückgang von 14 Prozent. 2003 folgten weitere personelle Verluste. Nicht nur Beate Paulus, Oskar Baumann und Wolfgang Lang sagten Adieu, auch Heuser zog einen Schlussstrich. Erst nach dem Ausstieg Dirkes im August 2004 und durch eine wieder anziehende Konjunktur kam die Agentur allmählich wieder auf die Beine, ohne an ihre Bedeutung kurz nach der Jahrtausendwende wieder anknüpfen zu können.

Das Extrem-Beispiel WSW zeigt, wie schwierig es ist, Unternehmen zusammenzuführen, deren Kapital einzig aus Köpfen besteht. Gelingt es, diese unabhängigen Köpfe hinter der Idee einer Fusion oder einer Übernahme zu versammeln, treten so manche Probleme in den Hintergrund. Gelingt es nicht, droht Kapitalverlust.

Der hielt sich bei der Zusammenführung der Omnicom-Töchter ECC Kothes Klewes und Brodeur 2004 in engen Grenzen. Dieser Deal bewegte sich im Verhältnis zu dem Mega-Vorhaben Publicis-Omnicom in einer geradezu winzigen Dimension. Die gesamte Publicis-Gruppe machte 2013 einen Umsatz von fast sieben Milliarden Euro, ECC und Brodeur kamen damals gemeinsam auf etwa 73 Millionen Euro Honorarumsatz. Dafür war die PR-Fusion besser vorbereitet. Die ECC-Gruppe aus ECC Kohtes Klewes, damals die größte PR-Agentur Deutschlands, und der Wiener Publico hatte einen mehrjährigen und unruhigen Orientierungsprozess hinter sich. Ursprünglich hatte man an einen losen Verbund inhabergeführter Agenturen gedacht, war aber schließlich zu dem Schluss gekommen, dass unverbindliche Partnerschaften ohne gesellschaftsrechtliche Verknüpfungen keine Basis für die Expansion darstellten. „Vor allem wurden sie von den internationalen Kunden nicht als Network akzeptiert“, sagt der damalige ECC-CEO Rainer Zimmermann rückblickend. Und darum ging es schließlich: Schaffung einer europäischen Marke, Internationalisierung Richtung Osteuropa. „Damals war die Zeit, in der sich viele Unternehmen in Richtung Osteuropa entwickelt haben“, erläutert Zimmermann, „man war gezwungen, dort Präsenz zu zeigen, weil die Kunden dorthin gingen.“

Da Übernahmen nicht infrage kamen, schaute sich ECC nach möglichen Partnern mit Omnicom-Beteiligung um. Zusammen mit Brodeur entstand, angeblich gegen den Willen der BBDO, die Agenturmarke Pleon mit 23 Büros in neun Ländern und mit einem Netzwerk von Partneragenturen in weiteren 18 europäischen und 27 außereuropäischen Märkten. Die BBDO-Gruppe übernahm die Mehrheit der Anteile. Zimmermann, in der Folge Pleon-Europachef, zieht eine positive Bilanz der weitgehend unaufgeregt abgelaufenen Verschmelzung: „Wir sind schon im ersten Jahr des Zusammenwirkens sehr gut gewachsen. Die Cross Selling-Effekte haben sich bemerkbar gemacht. Und wir konnten viele Beratungsprodukte exportieren.“ Nicht von ungefähr wählte die Jury der PR Report Awards Pleon 2006 zur „Agentur des Jahres“. Sie habe „wirtschaftliche, strukturelle und inhaltliche Impulse für den Markt gesetzt“.

Die Erfahrungen, die Zimmermann in dieser Phase für sich verbuchen durfte, mussten andere nach ihm noch machen. „Aus sehr beratungsorientierten PR-Agenturen sind sehr schwer Networks zu formen“, sagt der Professor für Strategie, Design und Kommunikation an der FH Düsseldorf. Denn damit würden sich Leistungsversprechen und Leistungsdichte verändern. „Die Leistungsqualität von Kohtes Klewes konnten wir über die gesamte europäische Fläche nicht anbieten, die Unterschiede zwischen den einzelnen Agenturen in den verschiedenen Märkten waren sichtbar.“

Zum Zeitpunkt der PR Report-Awards-Wahl war Zimmermann schon nicht mehr an Bord. Timo Sieg hatte die Führung von Pleon Europe übernommen, Frank Behrendt dessen Nachfolge als Deutschland-Chef angetreten. Dass diese beiden ein paar Jahre später ausgerechnet im Gefolge einer Fusion ihren Hut nehmen würden, ahnte zu diesem Zeitpunkt niemand.


Verwässerte Positionierung
Schon 2008 kamen erste Überlegungen auf, Pleon und die ebenfalls zu Omnicom gehörende Agentur Ketchum zusammenzulegen. 2009 kam es dann zu einer der größten Fusionen der PR-Branche. In Europa treten die fusionierten Gesellschaften seitdem unter dem Namen Ketchum Pleon auf. Auf den Visitenkarten von Sieg und Behrendt änderte sich zunächst einmal nur der Agenturname. Wieder ging es bei dem Deal, der nicht Omnicom-getrieben war, um Internationalisierung. Aber diesmal nicht mit Fokus auf Europa. Es ging um Globalisierung bei diesem „Merger of Equals“, wie Ketchum-CEO Raymond Kotcher betonte. Die Vorstellungen, wie das konkret aussehen sollte, divergierten jedoch. Die traditionelle Positionierung von Pleon als strategische Beratung mit Schwerpunkt Corporate Communications und Public Affairs verwässerte, das klassische PR-Boutique-Angebot von Ketchum drohte zu dominieren. Zugleich versäumten es die Schlüsselfiguren, die Menschen zu halten und mitzunehmen, und dass in einer schwierigen konjunkturellen Lage: Laut Pfeffer-Ranking musste Pleon im Jahr 2009 einen Honorarumsatzrückgang von zehn Prozent, 2010 von 16 Prozent auf dann 42 Millionen Euro verkraften.


Wenn die Besten gehen
Von den damals wichtigen Köpfen sind viele nicht geblieben, sei es, dass sie keine Lust mehr hatten, sei es, dass sie rausflogen, sei es, dass sie andere Angebote annahmen. Timo Sieg nahm Ende 2011 seinen Hut, Frank Behrendt kündigte schon 2010 und lief später zu FischerAppelt über. Christiane Schulz, ehemals Leiterin des Berliner Standorts, ist inzwischen CEO von Weber-Shandwick. Auch Ina Fürholzer nahm ihren Hut, ebenso wie Ralf Langen und Cornelius Winter. Keine einfache Situation. Glaubt man Pfeffers Ranking, hielten die teilweise deutlichen Umsatzeinbrüche bis einschließlich 2011 an, erst 2012 ging es wieder ein wenig aufwärts. Die Ablösung als Nummer eins des PR-Rankings dürfte der zum Deutschland-Chef von Ketchum Pleon berufene Dirk Popp relativ locker verschmerzt haben. Das Geschäftsmodell hatte Priorität, derzeit wolle er etwa das Content Marketing-Angebot neu strukturieren, heißt es.

PR bleibt People’s Business, meint Wigan Salazar, CEO der MSL Group Germany, angesichts des Verlusts prägender Köpfe im Rahmen von M&A-Prozessen. „Wenn man Agenturen kauft oder verschmelzt, ist man an den Menschen interessiert und will, dass sie bleiben“, sagt der Mann, der 2010 Publicis Consultants und MS&L zusammengebracht hat. Ohne sie bleibe nur eine Hülle. Wer also Networks vereinigen will, sollte sich seiner Meinung nach zuvor ein bisschen Zeit nehmen und die Chancen des Projekts vermitteln. Die allerdings sind dann schwer zu entdecken, wenn es Holdings nur darum geht, in entwickelten Märkten die eigenen Strukturen zu straffen. Rendite funktioniert als Zauberwort nicht mehr.
 

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