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08.12.2014   News
Reisebericht: 1995 bis 2015
 
Fast 20 Jahre hat er den PR Report geprägt und begleitet, davon zwölf Jahre als Chefredakteur. Zum Jubiläum öffnet Sebastian Vesper seine Notizbücher und kartographiert den Weg der Branche und ihres Mediums in dieser Zeit.

Das Schwarzweißfoto aus den 90er-Jahren zeigt einen Jungen mit langen Haaren und Nickelbrille. Darunter steht, dass dieser Naseweis ab sofort „Chefredakteur“ beim PR Report wird. Der Typ auf dem Foto ist 25, eigentlich will er den Job höchstens ein paar Jahre machen, vielleicht als Sprungbrett nach wohin-auch-immer.

Es sollten viele schöne und intensive Jahre werden, kaum ein Tag wie der andere. Eine dynamische Szene durfte ich in ihrer Entwicklung begleiten. Ich begegnete jeder Menge interessanter Menschen, die Kommunikation gestalten, teilte Gedanken und Geheimnise, Freude und Frust mit ihnen. Thematisch blickte ich „durch die PR-Brille“ in verschiedenste Segmente der Wirtschaft. Es war ein Dazulernen, jeden Tag.

Im Licht der wechselnden Anforderungen, Chancen und Einschränkungen, von denen die Welt der Fachmedien bestimmt wird, deklinierten wir bei Haymarket das Medienprodukt durch diverse Formate: vom vertraulichen Informationsdienst über eine Wochenzeitung zu einem hintergründigen Monatsmagazin – und wieder zurück zu einem Newsletter, jetzt aber mit intensiver Digital- und Event-Aktivität, flankiert von Social Media. Viele meiner Erfahrungen und Ideen, die im PR Report wurzelten, übertrug ich gemeinsam mit tollen Kollegen in fast jeden Winkel eines seinerzeit wachsenden Medienunternehmens.


Im Kettenraum
Meine Geschichte mit dem PR Report beginnt vor 20 Jahren. Der Newsletter, der jede Woche auf gelbem Papier gedruckt wird, feiert seinen Dreißigsten. Die Herausgeber Sebastian Lorff-Kossow und Klaus Mölln haben alles, was in der PR-Szene Rang und Namen hat, im Bauch eines ausrangierten Feuerschiffs versammelt, das im Hamburger Hafen an der Kette liegt. Man kann diesen feuerroten Kahn, gebaut 1952 im südenglischen Dartmouth, mieten, für Familienfeiern, Geburtstage oder Jubiläen.

Ich habe großen Respekt vor dem „Gelben Dienst“ und seiner Geschichte. Mitte der Sechziger von Dieter Zimpel gegründet, von Lutz Böhme zur Blüte geführt, von dessen Schüler Sebastian Lorff-Kossow („LK“) übernommen und weiter entwickelt, bildet dieser unscheinbare „Informationsdienst für Führungskräfte“ in jener Zeit, Mitte der Neunziger, das publizistische Epizentrum einer noch relativ jungen Branche. Das Internet existiert allenfalls in Gestalt einiger Großrechner in den Kellern irgendwelcher Institute. Man ist vernetzt – sehr intensiv und total offline.

Die Funktion eines „Informationsdienstes“ besteht darin, eingehende Pressemitteilungen zu sammeln und einmal pro Woche an die Leserschaft weiterzureichen. Eine sehr übersichtliche Gemeinde. Zu den Meldungen über Etat- und Personalwechsel addieren die bestens verdrahteten Herausgeber Geschichten aus dem Herzen einiger Industriepressestellen und PR-Agenturen: unnachahmlich gut informiert, selten ausgewogen, stets süffisant. Man kennt sich. Jeder ist mal dran, bezieht Prügel oder Lob. Mancher Kommunikator bekommt verblüffend viel Raum für seine Sache. Den Mechanismus dahinter kapiere ich erst später. Der Vorsitzende des PR-Berufsverbandes zum Beispiel führt eine große Lobby-Organisation, und komischerweise widmen sich viele Imageanzeigen, Advertorials und Beilagen im PR Report (wie auch in anderen Kommunikationsfachtiteln) seinem Lobby-Thema: Electricität. Die Herren buchstabieren es, ein bisschen gewollt elegant, stets mit zwei „c“.

Im Kettenraum des 1989 außer Dienst gestellten Feuerschiffs bin ich ein Niemand. Ich studiere Kommunikation und BWL, habe ein paar Praktika gemacht. Irgendwann lief ich Klaus Mölln über den Weg, einem der beiden Herausgeber. Klaus suchte einen, der die Meldungen tippte. Besser als Kellnern, dachte ich, praktische Einblicke ins PR-Fach und gewiss gut für später. Mit Freude sagte ich zu.

Eines meiner Praktika hatte ich bei Jürgen Hansen absolviert. Der weißhaarige Intellektuelle besaß einen dieser A4-Hochformat-Bildschirme, die Apple soeben herausgebracht hatte. Wenn man ein paar Minuten lang nichts tat, machte dieses Statussymbol der Kreativszene geometrische Formen in Schwarz, Weiß und Grau. Hansen trug immer Hosenträger, sein Jugendstilbüro diente ihm offenbar auch als Wohnung, denn wenn ich morgens zur Arbeit erschien, war er bereits seit Stunden in einem kleinen Badezimmer verschwunden, das nur er betrat. Hansen dachte sich Theaterstücke aus, mit denen Hersteller von Autos oder Zigaretten ihre Neuheiten promoteten: Content Marketing 1.0.

Ich bin froh, dass ich in diesem überfüllten Kettenraum-Club außer den beiden Herausgebern wenigstens einen kenne. Hansen lehnt an seinem Stock und begrüßt mich freundlich. Der alte PR-Künstler hat sich einen strategisch sehr guten Platz ausgesucht: eine kleine Loge, von der aus man alles im Blick hat. Man muss nicht smalltalken und ist doch mittendrin. Das wird mein Platz. Perfekt.

Unten im Kettenraum wird es still. Die Menschen bilden eine Gasse. Mit wehendem Haar betritt ein kleiner Mann den Raum. Ein gebürtiger Schweizer auf dem Zenit seiner Karriere als PR-Unternehmer. Jeder kennt diesen Jürg W. Leipziger, hier drinnen im Kettenraum und auch draußen: die FAZ-Leser, die Politiker, die Elite der kleinen Bundesrepublik. Der Boss der mächtigsten Agentur im Lande, begleitet von einer mehrköpfigen Entourage, füllt den Raum wie ein Chefarzt bei der Visite, und er wirkt dabei gleichermaßen staatsmännisch wie kumpelhaft.

Leipziger hat die Mitte des Kettenraumes erreicht, wo er von den stolzen Herausgebern begrüßt wird. Umarmungen. Das Publikum noch immer in stiller Erfurcht. Leipzigers funkelnder Blick schweift theatralisch durch den Bauch des Schiffes. Er bleibt an einem schlaksigen Jungen mit Nickelbrille hängen, der neben dem Hosenträger-Hansen in der perfekten Loge steht. „Sie machen es genau richtig“, brüllt Leipziger in die Stille, und als ich merke, dass er mich meint, wird mir heiß und kalt. „Sie haben sich den allerbesten Platz ausgesucht“, flötet der kleine Schweizer, mit einem „A“, das beinahe wie ein „O“ klingt, aber eben nur beinahe. „Den oaller-oaller-besten! Das, meine Damen und Herren, qu-oa-li-fiziert einen guten Kommunikationsmann! Wie heißen Sie, für wen arbeiten Sie zurzeit und was kosten Sie?“ Bei „zurzeit“ liegt die Betonung schwitzerdütschig auf „zur“.

Schrecksekunde. Ich spüre, wie sich hundert Augenpaare auf mein errötendes Gesicht legen. Dann: brüllendes Gelächter. Meine Feuertaufe, im Kettenraum eines Feuerschiffs aus Dartmouth. Jahre später werde ich an diesem magischen Ort mit ein paar Verlagskollegen auf mein zehnjähriges Jubiläum als Chefredakteur anstoßen.

Der „Gelbe Dienst“ führt mich mit Mitte zwanzig auf das Business-Parkett. Hier darf ich getrost auch mal ausrutschen, denn die meisten PR-Leute mögen es lieber herzlich-authentisch als aalglatt. Mit der Zeit werde ich souveräner. Nach und nach lerne ich, wie man bei Veranstaltungen elegant „den Adler macht“, um mit seinen Kräften zu haushalten: früh kommen, Namensschild abgreifen, einmal die Runde drehen und alle begrüßen („Wir sehen uns gleich noch...“), unauffällig wieder in den Mantel gleiten, sobald der Gastgeber mit der Ansprache beginnt (das Namensschild unbedingt mitnehmen!). Oder wie man die Peinlichkeit überbrückt, dass einem der Name seines Gegenübers partout nicht einfällt („Habe ich eigentlich Deine aktuelle Karte?“). Bald muss ich mich nicht mehr in der Loge verstecken. Ich bin mittendrin.


Auf der Suche nach Identität
Ich mag PR-Leute. Es gibt Beamtentypen und Draufgänger, Diplomaten und Schreihälse, Handwerker und Künstler. Die meisten sind persönlich nett, feinsinnig, geistreich, auffassungs- und formulierungsstark. Sie lieben es, über ihr Tun zu reflektieren. Sie sezieren Situationen und erklären sie treffend in Bildern. Wenn man ihnen nur lange genug zuhört, bekommt man den Stoff eines kompletten Soziologie-Semesters gratis zusammengefasst. PR-Leute lieben es, wenn man ihnen zuhört.

Das kommt daher, dass die meisten ununterbrochen auf der Suche nach Anerkennung sind. Zu den bekannten Artefakten gehört das „Fachleute-nehmen-uns-nicht-für-voll“-Trauma, das Albert Oeckl 1975 in der 500. Ausgabe des PR Report beschrieb: „Als ich vor 15 Jahren eine neue PR-Aufgabe übernahm, wurde ich (...) von einem Chemiker gefragt: ‚Sie sind natürlich auch Chemiker?’ Auf meine Antwort ‚Ich bin PR-Fachmann’, erwiderte er: ‚Dann wären Sie besser dort geblieben, wo Sie hergekommen sind!’.“

Längst gehören derartige Diffamierungen der Vergangenheit an – aber noch vor 15 Jahren saßen solche Komplexe tief und waren allgegenwärtig. Man fühlte sich verkannt. Man ärgerte sich, wenn in Zeitungen oder im Fernsehen immer wieder dieselben angeblichen Prototypen von PR-Leuten gezeigt wurden; wenn über jeden Zweifel erhabene Journalisten wie Herbert Riehl-Heyse oder Hans Leyendecker Skandale ans Licht zerrten, von denen sich die meisten PR-Menschen selbst distanzierten. Jahrzehntelang suchte eine bunte Szene aus Quereinsteigern, für die es keinen geregelten Berufszugang gab, nach Identität und Anerkennung. Besonders leidenschaftlich rieb man sich an benachbarten Berufen wie Werbung, Marketing oder Unternehmensberatung.

„Unser Ansatz ist ein anderer...“, so leiten Agenturinhaber bis heute gern das Gespräch ein. Die Jungs von fischerAppelt zum Beispiel erfanden früh den Begriff „Themenmanagement“ und meinten damit Medienarbeit; später kreierten sie die „Föderation der Ideen“. Darauf muss man erstmal kommen. Kohtes Klewes (heute Ketchum) legte eine zeitlang über alles und jedes den Begriff der „Marke“. Jeder schuf und verwendete seine eigene Semantik. Wenn aber alle „anders“ sind – was eint dann die Profession? Es ist paradox: Die permanente Neuerfindung des eigenen Tuns auf dem Weg von Hype zu Hype wird als Triebfeder für Innovation und Selbstvergewisserung eingesetzt – aber weder im historischen Moment vom Rest der Clique geteilt noch für die Nachwelt konserviert. Der PR-Praxis fehlt in diesem Sinne eine identitätsbildende Geschichte; sie bleibt in weiten Teilen eine Geschichte von Entwürfen, Gedankenakrobatik und Proklamationen.

Viele PR-Leute der Generation nach Oeckl waren gelernte (und überzeugte) Soziologen und Pädagogen. Wichtig für ihr Selbstwertgefühl waren große Kommunikationskampagnen neuen Typs. Medienarbeit war darin nicht mehr die alleinige Zutat, sondern ein Modul neben anderen, Konzepte wurden „ganzheitlicher“ und „dialogisch“, wie man es damals nannte. „Infomobile“ überzogen die Marktplätze des Landes. Der im Glanz solcher Errungenschaften entstandene Stolz war berechtigt, und er sorgte für gute Laune im Kettenraum. PR war wichtig geworden. Und sexy.


Die Kreise im Wasser
Vom Sog der „New Economy“ wurde die Clique erst so richtig erfasst, als sich jenseits der Bordwände bereits ein ganz neues PR-Berufsmilieu gebildet hatte. Diese Leute teilten kaum gemeinsame Werte, sie brauchten kein Bewusstsein für die Wurzeln des Berufstandes, keine permanente Selbstvergewisserung. Im Agenturbereich machte sich ein merkantil aufstrebendes Milieu breit, das alsbald mit kreativer Preis- und Wettbewerbsgestaltung weite Teile der alten „Branche“ kaperte.

In den PR-Abteilungen von Unternehmen vollzog sich eine Entwicklung, die sich vielleicht am besten mit Begriffen wie Rationalisierung und Entzauberung beschreiben lässt. An die Stelle von PR-Chefs der Siebziger und Achtziger – meist mit journalistischem Background, gewiefte Strippenzieher und wortgewaltige Einflüsterer für ihre Vorstände – traten vielerorts Managertypen. Auch sie mit Gestaltungsanspruch, aber smarter als die barocken Urgesteine. Tools und Prozesse verdrängten dicke Telefonbücher und Rotweinsausen am Kamin. Personenkult wich einem möglichst transparenten und korrekten Auftritt.

Diese Kommunikationsmanager neuen Typs wechselten häufiger den Arbeitgeber und die Branche als ihre Vorgänger. Mechaniker statt Haudegen, Kommunikations-Contoller statt Bauchmenschen. Sie dirigierten ihre Leute mit ruhiger Hand anstatt auf eine Klingel unter dem Schreibtisch zu drücken und jemanden spontan ins Chefbüro zu kommandieren. Sie vermieden es, wie ihre Vorgängergeneration auf der Welle der Dynamik, mit der sich Mediengeschichten entwickeln, zu surfen und dabei von jedem gesehen zu werden; lieber warfen sie kontrolliert Steine ins Wasser und berechneten vorher, wie sich die Kreise ausbreiten würden (so hat es mal einer aus jener Generation treffend beschrieben). Bei manchem ließ der Glaube an die Beherrschbarkeit der Prozesse jenen Mut zur Leerstelle verkümmern, den es im PR-Beruf bisweilen eben durchaus auch braucht – andere lernten mit der Zeit, Systematik und Emotion nicht länger als Gegensätze zu sehen.

Geschuldet war die Rationalisierung der Unternehmenskommunikation mehreren Trends, die einander überschnitten und verstärkten. Die Globalisierung und damit vor allem Amerikanisierung der Wirtschaft rückte strengere Regeln zu Transparenz und Verhalten ins Zentrum. Das Umfeld von Unternehmen wurde komplexer, weil NGO und andere Interessengruppen an Macht gewannen und weil sich das mediale Umfeld fundamental veränderte. Im System öffentlicher Meinungsbildung dominierten nicht mehr nur ein paar klassische „Leitmedien“, die es zu füttern galt, sondern auch zunehmend direkte Kommunikation über digitale und soziale Medien. In dieser Welt nach dem Untergang des alten Corporate Germany mussten auch traditionelle Brancheninformationsdienste sich und ihre Position neu definieren.


Medienmachen im Windschatten
Als Chronist und Beobachter verharrte ich in den ersten Jahren aber beim Inner Circle, der mich im Feuerschiff getauft hatte. Eine romantische Zeit. Als Infodienst für Eingeweihte mit ein paar hundert Abonnenten hatte es sich der PR Report in seiner windgeschützten Nische bequem eingerichtet. Für mich war das ein Glücksfall. Es war klar, wer oder was „wichtig“ genug war, um in die Spalten des laminierten, unscheinbaren „Gelben Dienstes“ gepresst zu werden, der freitags erschien.

Die Bildschirme, mit der mein Namensvetter, Herausgeber und väterlicher Freund „LK“ die Redaktion ausgestattet hatte, entsprachen die Größe eines quer gelegten Taschenbuchs. Montags und dienstags tippte ich die Brief- und Fax-Mitteilungen in diese vor sich hin brummende Strahlungsquelle. Die Daten wurden auf Diskette gezogen und zum Layout-Computer getragen. Später benutzen wir ein lose im Büro verlegtes Netzwerk, das von einem Rechner zum nächsten führte, in ihn hinein und wieder hinaus. Man konnte nicht drucken, während Daten überspielt wurden.

Das Layout erledigte Ria Zander, mit dem (schon damals nicht mehr ganz großartigen) Programm PageMaker. Ria war eine resolute Frau, deren Alter für mich ebenso unergründlich blieb wie ihr wahrer Vorname, über den sie nie sprach, sowie die Frage, welche Rolle Männer in ihrem Leben spielten, über die sie allerdings häufig sprach. Ria war nicht nur Texterfasserin und autodidaktische PageMakerin, sondern auch Vertriebsfrau, Anzeigenkundenbetreuerin und „LK“-Sekretärin in einem. Ohne Ria lief nichts, jahrelang.

Mittwochs beim Frühstück in meiner Lüneburger Studentenbude machte ich letzte Korrekturen auf den Ausdrucken. Die Fax-Übertragung von 16 Seiten mit Anmerkungen nach Hamburg dauerte etwa eine Dreiviertelstunde. Die treue Ria chauffierte dann die sauberen Druckvorlagen in ihrem Nissan Micra zur Druckerei. Die Flächen für die Bilder blieben frei, den Bildausschnitt bestimmte der Mann an der Offset-Maschine anhand der mitgelieferten Fotoabzüge, wie es eben passte. So einfach war das Medienmachen. Weil auf gelbem Papier gedruckt wurde, hatten alle PR-Menschen auf den Fotos gelbe Gesichter.
Unternehmen, Agenturen, Verbände, „Aus unseren Kreisen“ (Personalmeldungen) – die Wochen liefen dahin entlang dieses unkaputtbaren Rubrikenrasters, das der Gelbe Dienst jeden Freitag über sein kleines Universum legte. Diese wachsende Welt verfolgte ich bald nicht mehr nur vom Röhrengerät aus. Ich genoss es, mich von PR-Leuten ordentlich zum Essen einladen zu lassen. Zum Beispiel in der „Osteria Due“, einem Italiener in Hamburg-Pöseldorf. Die Straßenzüge rund um den Mittelweg waren das Meinungsbildungszentrum der alten Bundesrepublik. Hier schlug das Herz der dpa und von Dirk Mantheys „Verlagsgruppe Milchstraße“. Beim Mittagstisch in der „Osteria“ trafen sich Kiezgrößen, echte und Möchtegern-Mafiosi, Netzer und Delling.

Im Oktober 1997 war ich mit dem Studium fertig. Ich sagte zu LK, dass ich mir jetzt einen richtigen Job suchen würde. Um das zu verhindern, machte er mich auch nach außen hin zu dem, was ich de facto längst war: Chefredakteur. Wenn dem freundlichen Altmeister mit der unkopierbaren, weil natürlichen Lockenfrisur ausnahmsweise mal nichts einfiel, schrieb ich den Aufmacher. Bald schrieb LK nur noch dann den Aufmacher, wenn mir nichts einfiel. Längst machte ich den Job in Vollzeit. Bei Reisen durch unser kleines PR-Universum war der Kettenraum mein Türöffner: Erinnern Sie sich? Ich war der Typ, den Jürg Leipziger damals im Feuerschiff... – Achso!

Ich durfte den Relaunch machen, den ich mir so sehr wünschte: mit neuer Rubrizierung, Trennung von Meldung und Kommentar, modernerer Optik. Irgendwie schaffte es LK, der lockige Fuchs, dass wir uns trotz ganz offensichtlich vorhandener Verbindlichkeiten aus den Fesseln der Druckerei lösen konnten. Vielleicht freigekauft mit einem guten Mittagessen in der Osteria. Fortan jedenfalls wurde auf weißem Papier gedruckt, und die Menschen auf den Bildern sahen einigermaßen gesund aus. Aus Traditionsgründen behielten wir einen Gelben Fond als Hintergrund. Die Grafikerin, die diesen Relaunch begleitete, hatte einen alten Hund, der Julius hieß. Julius saß gern in meinem Büro und nagte an einem getrockneten Schweineohr. So war das Medienmachen im Windschatten.

Der PR Report war noch immer ein wöchentlicher Newsletter für Eingeweihte und wollte auch nicht mehr als das sein. Irgendwann im Frühsommer 1998 häuften sich die Anrufe aus der Londoner Redaktion der PR Week. Das Blatt aus dem Hause Haymarket war damals das leuchtende Vorbild von einem Fachmedium und bediente auf der Insel einen entwickelten, industrialisierten PR-Markt: professionell, investigativ, optisch ansprechend. Das führende PR-Medium in Europa.

Sie fragten nach unserem Agenturranking und mit wie vielen Leuten wir den PR Report eigentlich machten. Und ob sie uns mal besuchen dürften. Bald saßen sie nebeneinander aufgereiht auf LKs Besuchercouch: die Chefredakteurin der PR Week, der Publisher, der Managing Director. „Is there any way we can help you develop?“, fragte der Managing Director, ein weißbärtiger, ebenso herzlicher wie hart gesottener Mann namens Martin Durham, der über sich selbst glaubhaft sagte, er sei mit Rugby statt mit Rudern aufgewachsen. Es dauerte nur noch wenige Mittagstermine mit reichlich Weißwein, den LK aussuchte und den Martin bezahlte – und die Sache war klar. Mithilfe des Co-Herausgebers Klaus Mölln verständigte man sich darauf, den PR Report zu einer Art „deutschen PR Week“ auszubauen. Das war im Spätsommer 1999. Es passierte im Hamburger Hafen. In einem ausrangierten Feuerschiff.


Kontor trifft auf Konzern
Unter Alkoholeinfluss aktivierte ein junger Verlagsmanager aus London euphorisch das Nebelhorn des Feuerschiffs, was ihm Ärger mit dem Betreiber einbrachte. Eine „deutsche PR Week“ also: Der Gedanke hatte was. PR boomte weltweit im späten Sog der Dot.com-Firmen. Und der alte, in die Jahre gekommene PR Report schickte sich nun an, dieser Entwicklung zu folgen. Am Tag nach der Vertragsunterzeichnung gönnte sich LK einen nagelneuen Audi-A6-Kombi jenseits der 400 PS und einen Wein-Kühlschrank für sein Chefbüro. Ein kleines deutsches Kontor traf auf controlling-getriebenen Anglo-Konzern. Immerhin waren beide Systeme inhabergeprägt, das half.

Meinen Ersten Offizier für die Redaktion der „deutschen PR Week“ rekrutierte ich an einem milchigen Sonntagnachmittag im Herbst 1999 während eines langen Strandspaziergangs am Ufer der Elbe mit meinem Siemens-Mobiltelefonknochen am Ohr. Uwe Förster, ehemaliger Redakteur der „Harburger Anzeigen und Nachrichten“ und nun in der PR-Abteilung der Techniker Krankenkasse, ließ sich von meiner Begeisterung anstecken. Uwe wurde auf Jahre hinaus mein wichtigster Mitarbeiter und die treibende Kraft im Hintergrund; er organisierte die interne Truppe und die freien Autoren, er plante Themen, als ich später schon längst in Personalunion Editorial Director bei Haymarket Deutschland war und den größten Teil meiner Zeit mit Magazin-Relaunches, dem Aufbau von Websites und Produktentwicklungen für ganz andere Branchen verbrachte. Im Jahr 2009 übernahm Uwe von mir die Chefredaktion, 2011 schied er auf eigenen Wunsch aus; noch heute ist er als Autor für PR Report aktiv.

Viele Kolleginnen und Kollegen haben die Marke PR Report mit ihrem großartigen Engangement begleitet und geprägt. Ich habe es immer als etwas ungerecht empfunden, dass die PR-Welt ihr Medium über viele Jahre hinweg fast einseitig mit dem Frontmann „sv“, also mit mir, identifizierte – denn ohne diese Menschen im Hintergrund hätte es diese intensive, schöne Geschichte niemals gegeben. Hervorgehoben sei hier, stellvertretend für viele andere, Enno Arp, Anzeigenleiter am unmittelbaren Beginn der Haymarket-Zeit. Wie auch ich litt Enno unter den Wirren der Konzern-trifft-Kontor-Phase, und nachdem LK zwischen Weihnachten und Sylvester 1999, wenige Wochen vor dem Launch im Stil der PR Week, den zwischenzeitlich eingesetzten Verlagsleiter per Handstreich entfernt hatte, schmissen Enno und ich das Operative allein und überbrückten eine schwierige Zeit.

Am 4. Februar 2000 also erblickte die „deutsche PR Week“, noch ohne Verlagsleiter, das Licht der Welt. Es gab einen Empfang im Hamburger InterConti, den die „Electric“-Lobby bezahlte. Da war sie wieder: die Kettenraum-Atmosphäre. Ich nahm die druckfrische Ausgabe aus dem Karton. Sie roch köstlich. Ich genoss das Lob der versammelten PR-Clique. Und mein Alter Ego, der brave Uwe, wusste schon damals: Wir waren erst ganz am Anfang.


Wirtschaftsmagazin für Kommunikation?
Nichts sei hier beschönigt: Der verlegerische Anspruch, eine Wochenzeitung für die deutschsprachige PR-Wirtschaft dauerhaft zu etablieren, scheiterte. Imagewerbung und vor allem Stellenanzeigen im PR Report erreichten nie das Volumen, das wir uns erhofft hatten. Im Herbst 2002 saß ich meinem Chef Nicolas Bogs gegenüber, den Martin zwei Jahre zuvor eingestellt hatte, um das 50–50-Joint-Venture aufzubrechen und in der Folge Haymarket Deutschland auf- und auszubauen. Ich kam gerade zurück von einem Kurzurlaub auf Sylt und trug einen roten Rollkragen-Pulli. Der Termin war schmerzhaft. Aber er war notwendig.

Nicolas und ich änderten die Strategie. Wir verkleinerten die Redaktion von vier auf zwei Mitarbeiter, wir gingen auf monatliches Erscheinen und schufen einen wöchentlichen E-Mail-Newsletter. Im folgenden Jahr hoben wir die PR Report Awards aus der Taufe, die sich sehr gut entwickelten. Wir strukturierten die Dienstleister-Landschaft und machten sie entlang ihrer Wertschöpfungsketten transparent. Wir etablierten das PR Report Forum, das als Networking-Veranstaltung für Auftraggeber und Agenturen eine ganze Zeit lang gut funktionierte. Erfolgreiche Formate aus England kopierten wir rüber nach Deutschland. Mein Job – zunächst beim PR Report und dann auch bei den anderen Fachtiteln der Gruppe – bestand darin, die kulturelle Kompatibilität sicher zu stellen. Jahre später – Haymarket hatte mittlerweile ein gutes Dutzend Fachmedien im Portfolio, von denen PR Report eine der kleinsten war – planten wir Seminare und Konferenzen. Das funktionierte nicht so gut.

Wohlwollend legten mir sendungsbewusste Agenturbosse nahe, mit dem PR Report Themen rund um Wirtschaft und Gesellschaft hintergründig aus dem Blickwinkel professioneller Kommunikation zu beleuchten und so die CEOs dieser Welt zu missionieren – ein solches Magazin werde man dann auch mit Werbung unterstützen, bestimmt. Einige Jahre und viele aufwändige 60-Seiter später reduzierten wir den PR Report ab Anfang 2012 wieder auf seine offensichtliche DNA: ein charmantes Informationsmedium für Eingeweihte, mit viel Personenbezug, Gossip, „Szene“. Kettenraum 2.0, aber mit neuen Protagonisten, und sehr digital.


Adrenalin und bröckelnde Fassaden
Die Erlebnisse aus der langen Zeit dazwischen, die mir unauslöschbar in Erinnerung bleiben, würden jedes Essay-Format sprengen. Es sind Verrücktheiten aus einer Szene mit verrückten Typen, Momente der Emotion oder des Adrenalins, auf die ich nicht vorbereitet war, und die auch anders hätten ausgehen können. Auf der Fahrt im Auto des GPRA-Vizepräsidenten an die Mosel, wo Elisabeth Kohl, die allseits beliebte Ex-Präsidentin des Agenturverbands, auf einem Weinberg beigesetzt werden soll, platzt einem dicht vor uns fahrenden Porsche bei Tempo 210 ein Reifen; der Vizepräsident bringt seinen Skoda Superb jedoch unter Kontrolle, weshalb Elisabeth vorerst auf ein Wiedersehen mit uns warten muss. Bei einer unserer Segelregatten versenkt der Geschäftsführer des FAZ-Instituts zum Glück nur seinen Geldbeutel und nicht sich selbst in den Fluten; wir sammeln für ein Taxi. Eine bildschöne und hoch intelligente Kollegin vom altbundesrepublikanischen „pr magazin“ namens Pia Krix, mit der mich in den ersten Jahren eine para-geschwisterliche Hassliebe verbindet, lässt sich nach Veranstaltungen von mir bis an die Tür ihres Hotelzimmers eskortieren und bevorzugt zum Frühstück kalte Milch; dazwischen weiß ich nichts zu berichten. Das Sturmtief „Kyrill“ produziert unter den nach Hamburg anreisenden Mitgliedern der Jury der PR Report Awards 2007 wahre Helden; Stephan Fink sei hier als Beispiel erwähnt, der im Zug unter einer Aluminiumdecke nächtigt und pünktlich zur Abstimmung erscheint.

Manches Erlebnis hingegen lässt Fassaden bröckeln. Zwei junge Beraterinnen erzählen mir auf dem Weg zum PR-Preis nach Wiesbaden, sie seien mit ihrer Kampagne nominiert, müssten die Fahrt aber selbst bezahlen und dafür auch noch Urlaub nehmen. In einer operativen E-Mail, die mir mitteilt, wann ich mich an welchem Eingang der Expo 2000 in Hannover akkreditieren lassen möge, entdecke ich weiter unten die Korrespondenz zwischen dem Expo-Sprecher und dem vermittelnden Agenturprofi: „Ist dieser Vesper denn auch verlässlich?“ – „Keine Sorge, den hab ich im Griff!“ Nicht alles, was glänzt, ist Gold.

Oder die verrückte Sache mit der Schiffstour auf der Spree. Es muss 2002 gewesen sein. Vorabend einer GPRA-Mitgliederversammlung. Der gecharterte Kahn fährt so lange die Spree rauf und runter, bis alle sternhagelvoll sind. Wir verlassen das Schiff und wanken in die Bar des provisorischen Innenministeriums. Irgendwann steige ich um auf Bier, habe mittlerweile gelernt zu dosieren. Britta, die einzige Instanz, mit der ich länger liiert bin als mit dem PR Report, erscheint in zotteliger Armeehose, um mich einzusammeln. Als einzige der Anwesenden zurechnungsfähig, erblickt Britta all die Helden meiner Aufmachergeschichten und traut ihren Augen nicht. Olaf Arndt, damals Chef der ECC, also der Vorläufer-Organisation von Pleon, umkrallt tapfer sein Glas, schielt in den Raum und nuschelt fortwährend: „Vessssper, wir müssssssen reden...“


Diagnose: nicht industrialisierbar
Hintergrund ist, dass Deutschlands führende Agenturgruppe gerade auseinanderzufallen droht, weil Omnicom die Schrauben anzieht. Ich habe die Story im Heft gebracht, und Arndt, der das Chaos intern moderieren muss, rätselt nun verzweifelt, wer mein Informant sei. Am Ende einigt man sich mit dem US-Konzern, der Marktführer bleibt Marktführer. Arndt schafft später übrigens, wie fast alle der guten ECC-/Pleon-Berater aus den Tagen der Blüte dieses einst so ambitionierten und erfolgreichen Systems, den Absprung in die Unabhängigkeit. Das wiederum ist symptomatisch für die faktische Nicht-Industrialisierbarkeit der deutschen PR-Branche, ein Thema, das mich in all der Zeit beim PR Report begleitet hat: Die Amis verstehen den deutschen Markt nicht, und am Ende ist es ein Personengeschäft. Es gibt viele Beispiele.


Der Wert der Nachrichten
Irgendwann haben Mehrdad Amirkhizi und ich uns geschworen: Nie wieder wollen wir einen geschlagenen Samstagvormittag lang in einem dieser sterilen Tagungshotels irgendwo in der Republik darauf warten, dass eine Tür aufgeht und ein paar bleiche PR-Verbandsleute einem Tagungsraum entweichen, um Dinge ohne erkennbaren Nachrichtenwert zu verkünden. Nein, an einem Samstag steht man doch lieber an der langsamsten von sechs geöffneten Baumarktkassen.

„Die GPRA ist st-o-a-rk“, deklamiert Jürg Leipziger, als trete er soeben vor die versammelte Weltpresse. Dabei sind es lediglich zwei übermüdete Fachredakteure: Mehrdad von „Horizont“ und ich. „Der Verband hat sich einstimmig hinter das Präsidium gestellt“, fährt Jürg fort. „Die GPRA ist st-o -a-rk, und sie wird die Zukunft der Kommunikation entscheidend mitbestimmen.“ Kein Wort davon, dass der kleine, in den siebziger Jahren gegründete Agenturverband wenige Minuten zuvor beinahe auseinander gefallen wäre. Dann doch lieber Baumarktkasse.

Vor und zurück. Wenn PR-Menschen in eigener Sache kommunizieren, folgen sie leider oft diesem Grundmuster: Medienvertreter werden heiß gemacht, „exklusive“ Informationen werden in Aussicht gestellt – inhaltlich zerfällt das Ganze bald wie ein Kartenhaus oder wird weichgespült, bis nichts mehr übrig ist. Der CEO einer namhaften Agentur ruft konspirativ auf dem Handy an und fabuliert von einem furiosen Etatgewinn. „Ich würde mich wirklich freuen, wenn Du das exklusiv bringst, Sebastian.“ (Soll heißen: Wenn Du nichts veröffentlichst, bin ich wirklich persönlich enttäuscht von Dir!) Gern also. Wie heißt der Kunde? Worum geht es bei dem Auftrag im Groben? Wer hatte den Etat vorher? „Telefonieren wir Dir morgen alles durch. Die Beraterin ruft dich an. Plan die Geschichte groß ein, da kommt in den nächsten Tagen noch mehr.“ Alles klar.

Wie oft bin ich diesem Geschwätz aufgesessen. Wie oft habe ich Spalten oder ganze Seiten im Heft freigeschaufelt, um die tolle Geschichte „exklusiv“ bringen zu können. In neun von zehn Fällen aber stellte sich bald heraus: Nicht die Beraterin ruft mich an, sondern ich sie; sie weiß rein gar nichts über den Auftrag oder will nichts sagen oder darf nicht; die Identität des Ansprechpartners auf Kundenseite ist ein Staatsgeheimnis, und hat man ihn dann doch irgendwie ermittelt, ist er in einen dreiwöchigen Urlaub verschwunden.

Als Weber Shandwick uns einst die Ergebnisse einer „bahnbrechenden Umfrage über Mund-zu-Mund-Propaganda im Marketing“ anbot – „exklusiv“, versteht sich – da war ich schon skeptisch. Als mein Kollege die Geschichte bei mir ablieferte, war ich einfach nur entsetzt. Ach, seufzte der Kollege, die haben sich so angestellt, wollten die Geschichte von vorn bis hinten noch mal lesen und freigeben. – Wie bitte? „Freigeben“? Darüber hätten wir reden können, wenn wir eine sensible Case Study zur Krisenkommunikation von Siemens vor der Flinte gehabt hätten. Hier aber ging es, wie sich erst jetzt herausstellte, darum, ein neues Beratungstool zu promoten, von dem sich die Agentur Geschäft versprach. So hatten wir nicht gewettet. Zähneknirschend druckte ich die dünne Geschichte auf einer Seite, weil mir in der Ausgabe die Alternativen fehlten. Aber ich schämte mich dafür und tue es noch heute – zumal es nicht nur einmal passierte.

Das einzige Mittel gegen den Einzug bedeutungsloser Inhalte ins Heft, die andere für bedeutend halten, besteht darin, von vornherein Nein zu sagen. Keine einfache Angelegenheit im Nebelkerzengewitter. Harald Zulauf zum Beispiel, Inhaber von Media Consulta, pflegte schon die Anbahnung eines Telefontermins zum Event zu machen. Nachdem das offensichtlich höchst wichtige Ereignis mithilfe seines Sekretariats mehrmals verschoben worden war, ohne dass ich auch nur vage in Erfahrung hätte bringen können, worum es dem Mann überhaupt ging, hatten wir uns schließlich am Hörer. „Exklusiv“, trompetete Zulauf, könne er mir folgende „Geschichte anbieten“: Mola Adebisi (als Moderator beim Musiksender VIVA aussortiert, Anm. d. Red.) werde Zulaufs Abteilung für Musik und Jugendkommunikation übernehmen.

Ich war mir spontan nicht sicher, ob die Welt auf genau diese Nachricht wartete. Zulauf bot an, ein druckfähiges Motiv zu liefern, aber nur, wenn Mola auf die Titelseite komme. Ich lehnte dankend ab. Genau diese Leute waren es übrigens, die sich gern mal beschwerten, der PR Report würde „so wenig über uns berichten“. Vielleicht verliert man an der Spitze einer PR-Agentur ja wirklich den Blick dafür, dass diese Agentur nicht das Zentrum des Universums ist. Womöglich erklärt sich der logische Widerspruch zwischen dem Postulat vieler Agenturleute, wir sollten doch mehr Themen machen, die ihre Kunden interessieren, und dem Druck, den dieselben Leute auf die Pipeline bringen, wenn ihr Ober-Chef aus New York in Deutschland gastiert und in einem dreiseitigen Interview seine Sicht auf PR verbreiten möchte, vielleicht erklärt sich dieser logische Widerspruch tatsächlich nicht von selbst.

Immerhin produziert das ununterbrochene Sendungsbewusstsein der Berater wenigstens ab und zu verwertbaren Stoff – während sich Unternehmenskommunikatoren am liebsten ganz abschotten. Es sei denn, sie wollen gerade aus politischen Gründen ein bisschen schaulaufen. Dann hat das Branchenmedium, bitteschön, mitzuspielen.


Gefälligkeitserwartungen
Um einen Termin mit der Kommunikationsabteilung der Deutschen Bank musste ich mich lange bewerben. Eines Tages im Jahr 2005 hatte man, ganz plötzlich, im Glasturm Zeit für mich.

Als ich in der Sicherheitskontrolle einchecke, weiß ich, warum man mich ins Allerheiligste vorlässt. PR-Chef Simon Pincombe und seinem ersten Offizier Alfredo Flores geht nicht um eine Story im PR Report. Es geht um gedruckte Rehabilitation, und die soll ich besorgen. Das „pr magazin“ hat eine hübsche Geschichte gebracht, die sich liest, wie sich Artikel in Kommunikations-Fachblättern nun mal lesen, wenn sich der Protagonist weigert, mit der Redaktion zu reden: Besserwisser aus der zweiten und dritten Reihe der PR-Zunft dürfen ans Mikrofon, und die versteigen sich zu allerlei Interpretationen. Würde man diese willfährigen Zitatgeber nur als Berater zulassen und bezahlen, so die implizite und ungefragte Botschaft solcher Artikel, sähe die Sache anders aus. Ich kenne die Entstehungslogik solcher „Drittmittelgeschichten“, wie unser Redaktions-Brain Uwe sie spöttisch zu nennen pflegt, nur allzu gut: Die Story ist eingeplant, also muss sie laufen. Ist mir selbst auch des öfteren so gegangen.

Pincombe und Flores nehmen sich zweieinhalb Stunden Zeit. In einem außerordentlich professionellen und offenen Gespräch legen sie ihre Sicht der Dinge dar, einnehmend, beeindruckend und glaubhaft. Ein guter Termin im Glasturm. Was man dort nicht ahnt: Ich veröffentliche wenig später einen differenzierenden Artikel, in dem ich einerseits die Vorwürfe aus Öffentlichkeit und Fachszene schildere und andererseits die Sicht der Deutschbanker-Kommunikatoren erläutere. Fortan konnte ich die Herren, die offenbar eine reine Positiv-Replik auf die vernichtende Story in dem anderen Magazin erwartet hatten, nicht mehr zum Kreis meiner Informanten zählen.


Bitte kein Klartext!
Man muss andererseits Verständnis aufbringen für die habituelle Nervosität der PR-Schaffenden, denn sie spielen immer auch mit ihrem beruflichen Überleben. Das zeigt die Geschichte eines seinerzeit frischgebackenen PR-Chefs bei einem industriellen Dienstleister, die für den Betroffenen schief ging. Das Zitat habe ich persönlich nochmal abgeprüft: „Wir brauchen eine Unternehmenskultur, die die Belegschaft mit ins Boot nimmt. Diese Kultur war hier bis heute nicht vorhanden.“ Endlich mal einer, der Klartext redet, auch wenn er erst 14 Tage im Amt ist. Bis zur letzten Minute vor Drucklegung habe ich diesmal eine Alternative im Stehsatz. Mehr kann ich für den Mann nicht tun. Es kommt kein „Zurück“, und sobald die Geschichte im PR Report erschienen ist, bekommt der wackere Geselle seine Papiere ausgehändigt.

Spätestens hier wird klar, warum man einem PR-Menschen, der vormittags euphorisiert ist, auch als noch so konstruktiv-interessierter Branchenjournalist niemals trauen darf: Er könnte nachmittags schon verkrampft sein. Nur weiß er das vormittags noch nicht. Ein letztes Beispiel von ganz vielen: Die Agenturszene schreit über Jahre nach einem „Qualitätsranking“ – der PR Report bindet viele namhafte Vertreter per „Beirat“ in die Methodenfindung ein, und sobald die Ergebnisse da sind, überrollt mich aus eben diesem Kreis eine Welle persönlicher Beschimpfungen mit der halben Branche auf Kopie. Der „PR Report Agentur Index“ scheiterte grandios. Ich schwor mir, nie wieder eine solche Marktübersicht anzugehen.


Alles hat seine Zeit
Zum Glück blieben derlei Erfahrungen – an denen ich selbst nie ganz schuldlos war – unterm Strich die Ausnahme. „Embedded“ habe ich mich all die Jahre gefühlt: nah dran am Tun der Kommunikationsleute, ihr Vertrauen genießend, und trotzdem in der Rolle des kritischen Beobachters akzeptiert. Auch später als Kolumnist und mit manchmal noch spitzerer Feder. Mein Weg soll nun ein anderer werden. Nico Kunkel, der die Marke PR Report mit neuem Leben gefüllt und digital ausgebaut hat, wird weiterhin als „PR Reporter“ unterwegs sein.

Die alte „Osteria Due“ ist abgerissen. Von dem Jugendstil-Haus am Mittelweg 169, in dem ich als Praktikant bei Jürgen Hansen in die PR-Welt startete, steht nur noch die Fassade. Das dahinter gelegene InterConti aus den Siebzigern, in dessen Mauern wir einst den Launch einer „deutschen PR Week“ zelebrierten, ist abgerissen, hier entstehen Tiefgaragenstellplätze und ein neues Quartier. Alles hat seine Zeit. Nie wieder wird es sein, wie es war, aber es wird weiterleben, anders.

Ein paar Wochen nach meinem Ausstieg bei Haymarket haben mein ehemaliger Chef und ich darauf angestoßen. Das war im Hamburger Hafen. Auf einem ausrangierten Feuerschiff.


Frankfurt – München – Hamburg – Berlin: Eine Chronik
1964 gründet Dieter Zimpel in Frankfurt am Main einen Informationsbrief für PR-Fachleute. Später siedelt Zimpel nach München über. Von 1995 an wird das Gründungsdatum auf 1965 datiert (vermutlich, um den Dreißigsten feiern zu können, den man verschlafen hat).
1977 ist Lutz Böhme in Hamburg neuer Herausgeber.
1982 verkauft Böhme den PR Report an seinen Mitarbeiter Sebastian Lorff-Kossow.
1994/95 übernimmt Klaus Mölln den Titel und wird neben Lorff-Kossow Herausgeber. Sebastian Vesper steigt als Teilzeitkraft ein und wird 1997 Chefredakteur.
1999 gründen die Herausgeber ein Joint-Venture mit der internationalen inhabergeführten Haymarket-Gruppe. Im Jahr darauf erscheint der PR Report im Stil der PR Week. Um diese Keimzelle herum entsteht in der Folge die deutsche Division von Haymarket unter der Führung von Nicolas Bogs.
2003 finden in Berlin erstmals die PR Report Awards statt. Der PR Report erscheint jetzt monatlich und wird von verschiedenen Formaten (Segelregatta, Networking-Veranstaltungen) sowie in der Folge zunehmend von einem digitalen Nachrichtenangebot flankiert.
2009 übernimmt Uwe Förster die Chefredaktion. Damit kann sich Vesper auf seine Aufgabe als Editorial Director und Mitglied der Unternehmensleitung von Haymarket Deutschland konzentrieren, die er seit 2005 innehat.
2011 wird Nico Kunkel Chefredakteur. Website und Social-Media-Präsenz werden deutlich erweitert, das Magazin erscheint wieder in der Anmutung eines Newsletters für Eingeweihte.
2013 startet die PRR-Young Talent-Initiative #30u30 als Spin-Off der Awards.
 

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