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Christof Ehrhardt
27.10.2014   News
"Ich bin Schrittmacher, nicht Mahner"
 
Christof Ehrhart ist als Direktor Konzernkommunikation der Deutsche Post DHL auch für das Thema Nachhaltigkeit zuständig. Im Interview spricht er über das Potenzial von CSR für jede Organisation, die tägliche Suche nach sinnvollen Kompromissen und erklärt, warum er gelegentlich den Teufel an die Wand malen muss.

Sie sind im Unternehmen auch für Corporate Social Responsibility zuständig. Ist Ihnen das Thema damals zugeschoben worden oder reißt man so etwas beglückt an sich?

Als der Vorstandsvorsitzende mich vor zwei Jahren fragte, ob ich auch die Verantwortung für den Zentralbereich Corporate Responsibility übernehmen wolle, war ich sofort begeistert. Für mich fügt sich die Integration von Unternehmenskommunikation und Nachhaltigkeitsmanagement perfekt in meine Vision von empathischen Unternehmen.

Aber mal im Ernst: Als Kommunikationschef eines Konzerns ist die Aufgabenfülle, die der Job mit sich bringt, per se enorm. Wie dankbar ist man da für noch ein Thema?

Sie haben Recht: Unter Langeweile habe ich sicher auch zuvor nicht gelitten. Zugleich suche ich aber bereits mein gesamtes Berufsleben lang nach neuen Wegen, den Dialog zwischen Unternehmen und ihrem gesellschaftlichen Umfeld weiter zu verbessern. Insofern habe ich Corporate Responsibility nicht als bloße thematische Ergänzung, sondern vielmehr als Chance zur Transformation gesehen.

Das Thema CSR fordert jeden Kommunikator heraus, sich aus der bequemen Nische im Unternehmen zu begeben. Plötzlich sind Sie Moderator und vor allem Mediator.

Entscheidend ist die Frage, wie sich Unternehmen auf die ökonomische Post-Moderne einstellen. Phänomene wie die gewachsenen Anforderungen an Nachhaltigkeit, die Hyper-Transparenz durch digitale Medien und die Fragmentierung der Stakeholder stellen die klassischen Strategien und Instrumente im Umgang mit der Öffentlichkeit in Frage. Hier können die Kommunikatoren von den Nachhaltigkeitsmanagern viel über wertsteigernden Dialog mit kritischen Anspruchsgruppen lernen. Umgekehrt haben die Kollegen von Corporate Responsibility rasch erkannt, welche Kraft in der gelungenen medialen Vermittlung ihrer Projekte liegt.

Die Erfahrung zeigt, dass eine unternehmerisch sinnvolle und die Extremposition als CSR-Verantwortlicher selten deckungsgleich sind. Wie lösen Sie das konkret auf?

Uns hilft sehr, dass Nachhaltigkeit unter dem Motto "Living Responsibility" tief in der Strategie unseres Unternehmens verankert ist. Damit steht das Ziel, nicht nur für unsere Kunden, Mitarbeiter und Investoren, sondern auch für unseren Planeten insgesamt einen positiven Leistungsbeitrag zu erbringen, ganz oben auf der Agenda von Deutsche Post DHL. Das schließt natürlich nicht aus, dass man im Unternehmensalltag auch Kompromisse zwischen Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit schließen muss. Im Gegenteil: Die Suche nach sinnvollen Kompromissen in solchen Dilemma-Situationen ist ein wesentlicher Bestandteil meiner Aufgabe.

Wie schafft man es als PR-Chef, das Thema und sich selbst so zu positionieren, dass man im Sinne einer "Richtlinienkompetenz" Durchgriff auf andere Abteilungen erhält?

Die Vorstellung von einem CR-Verantwortlichen, der quasi ex cathedra über alle Funktionen und Geschäftsbereiche hinweg Nachhaltigkeitsziele definiert und durchsetzt, hat mit der Praxis des modernen Managements in einem global agierenden Unternehmen wenig gemein. Vielmehr geht es darum, einen permanenten Austausch zwischen allen relevanten internen Stakeholdern zu organisieren. Insofern verstehe ich mich eher als CR-Schrittmacher, der Optionen aufzeigt, denn als CR-Mahner, der Defizite beklagt.

Aus einem bestehenden Machtgefüge heraus dürfte das in der Praxis schwer werden. Haben PR-Chefs, die von außen kommen, da nicht die besseren Chancen?

Tatsächlich habe ich hier mit meinem Team sehr von der Arbeitsweise und den Erfahrungen in der Unternehmenskommunikation profitiert. Wir hatten über Jahre ein gut funktionierendes Key Accounting aufgebaut, das den Geschäftsbereichen und Zentralfunktionen im Unternehmen jeweils spezifische Ansprechpartner innerhalb meines Zentralbereichs zuweist. Zugleich gab es bereits vor 2012 eine Vielzahl von internen Dialog-Plattformen, die kontinuierlich den kommunikativen Bedarf des Geschäfts mit der Kommunikationsstrategie des Konzerns abgeglichen hat. Kurz gesagt: Mir hat es sehr geholfen, dass ich mir mit Corporate Communications bereits reichlich Kontakt- und Vertrauenskapital aufgebaut hatte.

Aber im Grunde lässt sich doch niemand gern von anderen sagen, was er zu tun oder zu lassen hat. Mit welchen Argumenten gewinnen Sie die Rückendeckung von oben?

Wie gesagt: Die nachhaltige Ausrichtung des Unternehmens an sich ist durch die Verankerung in der Unternehmensstrategie nicht diskutierbar. Ansonsten spielen insbesondere die Rückmeldungen unserer zentralen Anspruchsgruppen die entscheidende Rolle. Was Kunden, Mitarbeiter und Anteilseigner punktuell oder im Rahmen unserer kontinuierlichen Stakeholder-Befragungen fordern, wird systematisch mit unseren bestehenden Regeln und Vorgehensweisen abgeglichen. Wo Lücken entstehen, definieren wir gemeinsam mit den Fachabteilungen den Handlungsbedarf, um sie zu schließen.

Den direkten Zusammenhang der eigenen Themen mit der Unternehmensstrategie herzustellen, hilft dabei. Welche Hürden, welche Lernkurven sind damit verbunden?

Es genügt nicht, einfach stumpf immer auf die Gesamtstrategie zu verweisen, um Vorrang für die Nachhaltigkeit zu erreichen. Vielmehr gilt es, den gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Anforderungen an unternehmerische Nachhaltigkeit immer wieder ganz konkrete Einzelmaßnahmen und umfassende Programme gegenüberzustellen, die dann den Erfolg messbar machen. Dabei behilft man sich natürlich auch mit externen Maßstäben. So habe ich 2012 die Rückkehr von Deutsche Post DHL in den Dow Jones Sustainability Index als mittelfristiges Ziel definiert, das wir in 2014 auch wirklich erreicht haben.

Mancher PR-Chef mag sich im Stillen eine Krisensituation wünschen, um seine CSR-Themen schneller und nachhaltiger im Unternehmen durch- und umzusetzen.

Niemand wünscht sich Krisen, der Kommunikationschef schon gar nicht. Allerdings hat sich die alte Logik des Wechsels zwischen langen Normalphasen der Kommunikationsarbeit und kurzen krisenhaften Zuspitzungen ohnehin überlebt. Ein Unternehmen wie Deutsche Post DHL, das in 220 Ländern und Territorien mit logistischen und kommunikativen Dienstleistungen präsent ist, befindet sich latent im Zustand der Krise. All unsere Strukturen und Prozesse sind darauf ausgerichtet, die Zuspitzungen von Krisen vorherzusehen und frühzeitig zu agieren. Insofern fällt mir gelegentlich schon die Aufgabe zu, den Teufel an die Wand zu malen.

Welches Profil müssen Kommunikationsabteilungen denn ganz konkret entwickeln, um diesem großen und doch irgendwie amorphen Thema im Alltag gerecht zu werden?

Es ist kaum möglich, hier unabhängig von der besonderen Natur des jeweiligen Unternehmens allgemeine Kriterien zu benennen. Grundsätzlich würde ich aber betonen, dass die besondere Chance der Integration von Corporate Communications und Corporate Responsibility in der wirklichen Verzahnung der beiden Funktionen und nicht in ihrer Parallelisierung liegt. So haben wir unter anderem das CR-Reporting mit der Finanzkommunikation und die Stakeholder Relations mit der Kommunikationsstrategie verknüpft. Nur so kann man aus der neuen Funktion als Ganzem mehr machen als die Summe ihrer Teile.

Offenbar ist es aber bei der strukturellen Implementierung mit guten Argumenten und bester personeller Aufstellung nicht getan. Hat nicht auch Ihr Haus Lehrgeld bezahlt?

Kein Unternehmen ist in der Lage, allen Anforderungen seiner Stakeholder gerecht zu werden. Und nicht selten widersprechen sich auch die Anforderungen verschiedener Anspruchsgruppen an die Nachhaltigkeit unseres Handelns. Hinzu kommt, dass wir angesichts unserer Größe und Bedeutung für das alltägliche Leben der Menschen in Deutschland und der Welt natürlich auch immer wieder einmal Fehler machen. Wichtig ist, dass wir diese erkennen und möglichst nicht wiederholen.

Bald ist die Aufnahme von CSR im Geschäftsbericht sogar eine EU-Vorschrift. Welche Wechselwirkungen entfaltet das Thema mit Bereichen wie "IR" oder "HR"?

Wir arbeiten mit unseren Kollegen im Personalwesen und bei Investor Relations sehr eng zusammen. Mitarbeiter und Anleger sind wichtige Stakeholder, die bei der Definition von Anforderungen an unsere Nachhaltigkeit eine entscheidende Rolle spielen. Zudem interessieren sich viele Rating- und Ranking-Agenturen für Daten, die nur im Wechselspiel mit diesen Bereichen zu ermitteln sind. Das schlägt sich tatsächlich auch zunehmend in der Gestaltung des Geschäftsberichts nieder.

Wenn man Unternehmer im Vertrauen fragt, hört man oft: Wir müssen CSR machen, aber es liefert uns keinen Auftrag zusätzlich. Ist CSR am Ende nur ein Medienthema?

Nein, sicher nicht. Da träfe allenfalls zu, wenn ein Unternehmen versuchen würde, sich gegenüber seinen kritischen Stakeholdern ausschließlich durch ein paar ausgewählte Corporate-Citizenship-Programme zu positionieren, getreu des Mottos "Tue Gutes und rede darüber". Tatsächlich sind die Anforderungen insbesondere in den Feldern umweltbezogene Nachhaltigkeit und verantwortungsvolles Unternehmertum so gewachsen, das große Unternehmen an Kundenausschreibungen gar nicht mehr teilnehmen dürfen, wenn sie nicht entsprechende Nachweise führen können. Die CR-Manager sprechen hier von der sogenannten Materialität der Nachhaltigkeit, die nun das exakte Gegenteil eines reinen Medienthemas ist.

Da Sie das Thema CSR derart prononcieren: Können Sie beziffern, was es der Deutsche Post DHL und ihren Töchtern bisher eingebracht hat?

Wir erzielen mit Brief-, Paket- und Logistik-Dienstleistungen, die komplett oder in wesentlichen Teilen nachhaltig weil etwa CO2-optimiert sind, bereits seit Jahren Millionen-Umsätze. Diese Services stellen für unser Unternehmen die am schnellsten wachsende Produktkategorie dar. Zugleich sind Nachhaltigkeit und insgesamt die Wahrnehmung unserer unternehmerischen Verantwortung für den Planeten ein wesentlicher Motivationsfaktor nach innen, den man nur schwer beziffern, aber kaum überschätzen kann.

Interview: Bijan Peymani

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