Christiane Schulz Gefühlt stand Weber Shandwick in Deutschland zuletzt auf der Bremse: Großkunde Samsung ging, die Europachefs zogen die Zügel straff, die langjährige Deutschlandchefin Astrid von Rudloff und das Netzwerk hatten sich auseinander gelebt. Nachfolgerin Christiane Schulz will das Gaspedal wieder finden. Von N. Kunkel

Frau Schulz, zuletzt war man in Sorge um Weber Shandwick. Wo geht die Reise jetzt hin?
Christiane Schulz: Ich kann Sie beruhigen, die Agentur ist in bestem Zustand. Mein Ziel ist es, nach außen und innen eine ganzheitliche Marke zu schaffen. Ich finde, mit „Engaging Always“ haben wir ein sehr zeitgemäßes Versprechen, denn darum geht es in der modernen Kommunikation: Es gilt, Leute zu packen und mitzunehmen.

Das ist auch eine Stärke der Werber. Ihre Schwester McCann räumt so derzeit viele Preise ab. Wofür braucht es da noch Weber Shandwick?
Schulz: Die Grenzen verschwimmen, ich sehe uns perspektivisch auch nicht ausschließlich als PR-Agentur. Wir haben aber in der Tiefe viel Substanz, die uns differenzieren kann und die Transformation zur Beratung forciert. Werkzeuge wie „Science of Engagement“ etwa, das Treiber für Marken oder gesellschaftlichen Dialog identifiziert. Analytics ist für uns ein klares Wachstumsfeld, im Übrigen auch aus Deutschland heraus. Wir haben bereits ein Team in Köln, das wir ausbauen werden.

Jan Dirk Kemming: Wir können viel von der Werbung lernen. Werbung bringt Ideen auf den Punkt, da können wir noch zulegen. Aber ich halte die PR für sensibler, was Kontexte angeht. Wir agieren stärker über Monitoring, zwischen Aktion und Reaktion, während in der Werbung oft das Gefühl vorherrscht: Wir setzen die Agenda! Negativszenarios oder Krise gibt es dort selten.

Schulz: Wichtig ist auch eine organisatorische Beratung: Wie stelle ich einen Newsroom auf, welche Prozesse und Köpfe braucht es, wie funktionieren Themenplänein Unternehmen aus, wie sehen sukzessive Entwicklungsschritte von Unternehmen hin zum digitalen Medium aus. Da sehen wir große Nachfrage.

Viele Ihrer Themen scheinen im Netzwerk vorbestimmt. Ist da Platz für eine deutsche Handschrift?
Kemming: Eine deutsche Strategie ist wichtig, es gibt Themen, die sich fundamental unterscheiden, etwa im Datenschutz bei digitalen Kampagnen oder dem wachsenden Litigationfeld. Unsere große Stärke ist aber doch die Internationalität. Das zeigt die Kundenstruktur, grob geschätzt haben zwei Drittel der Mandate eine internationale Komponente. Standorte wie Berlin, München oder Frankfurt entwickeln sich zu Hubs, wo wir Etats wie Napster oder Boston Scientific über mehr als ein Dutzend Märkte hinweg betreuen. Konsistente Methodik ist da entscheidend.

Schulz: Die Einschätzung täuscht, wir würden blind aus dem Netzwerk kopieren. Wir haben keine Verpflichtung, Tools und Programme zu übernehmen. Wir entwickeln im Gegenteil vieles aus dem Netzwerk lokal weiter, wie auch „Science of Engagement“ oder unseren Krisensimulator „Firebell“. Wir konzentrieren wir uns aber auch stark auf eine multinationale Kundschaft und weniger auf den lokalen, deutschen Markt.

Das Netzwerk hat zuletzt die Zügel sehr kurz gehalten. Wieviel Spielraum lässt Ihnen das?
Schulz: Wir sind in einem Transformationsprozess, und ich habe das Gefühl, dass wir auf viel Unterstützung treffen. Natürlich müssen wir erklären, welche Investments sinnvoll sind.

Kemming: Es ist in Kontinentaleuropa ein gängiges Vorurteil, Netzwerke würden mehr Erlöse abschöpfen als investieren. Das nehmen wir ganz anders wahr. Die Idee ist, eine globale Produktionskette zu schließen. Und da fehlen in Europa noch zentrale Glieder – etwa für Content-Produktion –, die wir aufbauen wollen.

In welche Bereiche wollen Sie investieren?
Schulz: Ich sehe Auswirkungen vor allem für den HR-Bereich. Wir müssen die Ausbildung stärken, weil wir in Zukunft andere Leute brauchen werden, auch weil sich die Branche technologischer ausrichtet. Wir beobachten den Markt genau, sehen auch kritisch, was in den Verbänden an Ausbildungsformaten entwickelt wird. Vielleicht gehen die Ansichten, was PR bedeutet und braucht, hier in verschiedene Richtungen.

Kemming: Es kommt uns auf Leute an, die immer Schnittstellen im Hinterkopf haben und mit ihnen umzugehen wissen. Während die Practices tief in den Themen stecken und nah an den Kunden sind, brauchen wir auf der anderen Seite Video-Journalisten oder Digitale, die die Idee auf verschiedene Kanäle anpassen, dazu müssen sie z.B. wissen welche Vermarktungsformate Facebook und Twitter aktuell anbieten. Wir versprechen als Agentur Impact, um zu liefern müssen paid, owend und earnd zusammenspielen. Wir kommen als PR um Paid-Formate nicht mehr herum. In der Umsetzung und im Buying ist das nicht unsere Kernkompetenz, wir nutzen auch das Know-How im IPG-Netzwerk

Wie finden sich diese neuen Leute?
Schulz: Wir müssen uns als Arbeitgeber verändern. Ich habe beispielsweise Vertrauensarbeitszeit eingeführt, versuche dezentral und transparent zu führen. Ich setze den Rahmen und Erwartungen, Ideen müssen im Team entstehen. Wir werden mehr außerhalb der Branche suchen, Berlin mit einer vitalen digitalen Szene ist ein attraktiver Markt. Vielleicht haben wir in Zukunft nicht mehr nur Studienabgänger, sondern auch Studienabbrecher.