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"Späte Reue" von Stefan Baron
10.10.2013   News
"Mannesmann hat ihm die Augen geöffnet"
 
Über fünf Jahre wirkte Stefan Baron an der Seite von Josef Ackermann, bis ins Frühjahr 2012 Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bank. Baron, heute noch Ackermanns Berater, half dem Chef aus dem Imagetief - und durch die Krise, die beide zusammenschweißte.

Ihr Verhältnis gilt nach wie vor als eng, durchaus wohlwollend fällt das Porträt aus, das Baron jüngst in Berlin vorstellte, wenn auch mit kritischen Tupfern. En passant erlaubt "Späte Reue", so der Titel des Buches, Einblick in eine Symbiose zwischen dem Dax-CEO und seinem Kommunikationschef.

Sie arbeiten als Berater für Josef Ackermann, schreiben das Buch als Journalist. Sehen Sie einen Interessenkonflikt?

Stefan Baron: Nein, einen solchen Konflikt sehe ich nicht. Berater können genauso wie Journalisten an der Wahrheit interessiert sein. Natürlich hätte ich das Buch nicht geschrieben, wenn ich der Meinung wäre, die Wahrheit würde Josef Ackermann - oder der Deutschen Bank - schaden. Eine Vorbedingung für das Buch war, dass ich völlig frei darin bin, wie ich ihn und die Ereignisse beurteile. An dieses Versprechen hat er sich gehalten. Das Buch ist nicht autorisiert. Er hat bei der Präsentation ja selbst gesagt, dass er nicht alles, was dort über ihn steht, unterschreiben würde. Wer das Buch liest, wird feststellen, dass es zum Teil sehr deutliche Kritik enthält.

Gab für Sie je die Frage, in der Kommunikation das Wohl des Chefs vor das der Bank stellen zu müssen?

Nein. Der Kommunikationschef hat einen Vertrag mit dem Unternehmen und wird von ihm bezahlt und nicht vom CEO. Im Konfliktfall muss die Entscheidung also ganz klar sein. Aber ich wurde nie vor diese Entscheidung gestellt. Im Übrigen hängt der Ruf eines Unternehmens zu gut der Hälfte am CEO. Er ist die mit Abstand wichtigste Person in der Kommunikation. Mir ist manchmal vorgehalten worden, zu sehr für Ackermann zu sprechen und zu wenig für das Unternehmen. Das sehe ich anders: Ackermanns Image drückte im Gefolge von Mannesmann das Image der Deutschen Bank. Das musste anders werden. Und das bedurfte wiederum einer besonderen Konzentration auf den Chef.

Der Vorwurf kam auf, insbesondere in den letzten Monaten Ihrer Amtszeit, als es die Diskussion es um Josef Ackermanns Nachfolge gab.

Die Nachfolgediskussion war zweifellos unschön, ja. Aber das lag nicht an der Kommunikation, sondern an den Umständen. Es gab zu dem Thema, wie Sie wissen, in der Bank unterschiedliche Ansichten und Absichten. Die Unternehmenskommunikation musste sich in dieser Auseinandersetzung selbstverständlich neutral verhalten und konnte sich nur defensiv um Schadensbegrenzung für das Unternehmen bemühen.

Der Kulturwandel ist heute eines der großen kommunikativen Themen der Bank. Legt man sich die Latte zu hoch?

Die Latte muss hier hochliegen. Ackermann hat die Kultur oder präziser, die moralische Rechtfertigung für das eigene Handeln, früh in der Krise zum Thema gemacht. Jürgen Fitschen und Anshu Jain setzen das konsequent fort. Das ist unabdingbar, um verlorenes Vertrauen zurückzugewinnen. Natürlich geht das nicht von heute auf morgen und muss mit Taten und Fakten untermauert werden. Das ist Kärrnerarbeit. Schnelle Erfolge sind hier kaum zu erwarten. Und man darf natürlich in der Kommunikation nicht überziehen und unglaubwürdige Ziele propagieren. Das Bankgeschäft ist ein Geschäft und muss ein Geschäft bleiben. Es geht hier nicht um Caritas.

Erfolgsverwöhnt ist die Branche in dieser Hinsicht ohnehin nicht. Die Finanzindustrie steckt nach wie vor im Imagetief? Sehen Sie einen Ausweg?

Zunächst einmal ist festzuhalten: Die Einstellung der Menschen zu Banken und zum Geldgeschaeft war, zumindest hierzulande, nie wirklich gut. Die Deutschen schätzen Ingenieure traditionell mehr als Banker. Diese werden nie zum Liebling der Nation werden. Aber es gibt erhebliches Verbesserungspotential. Entscheidend wird sein, was sich im Kontakt mit dem Kunden konkret verändert. Solange Kunden das Gefühl haben, der Banker wolle einem Produkte andrehen, die vor allem seinem Interesse dienlich sind, kann die Kommunikation auf Dauer nicht viel ausrichten.

Heißt: Die interne Kommunikation ist gefragt.

Recruiting, Beförderungs- und Entlohnungssysteme sind da noch wichtiger. Aber Sie haben recht: Die interne Kommunikation ist gerade im Hinblick auf das Thema Kulturwandel derzeit wohl wichtiger als die externe. Letzterer fehlt im Moment der nötige Resonanzboden. Erst wenn der Kulturwandel für den Kunden konkret erfahrbar wird, kann die externe Kommunikation wieder richtig wirken.

Das Duo Ackermann und Baron gilt als prominenter Best Case für CEO-Kommunikation. Lässt sich das kopieren?

Das Duo war ein Glücksfall, was ich in meinem Buch ja auch beschreibe und erkläre. Die Deutsche Bank war meine letzte berufliche Station. Ich musste keine Karriere mehr machen, fühlte mich innerlich unabhängig. Josef Ackermann und ich haben vieles gemeinsam, wir verstehen uns ohne viele Worte. Sowas lässt sich nicht einfach kopieren. Aber es gibt einige replizierbare Voraussetzungen für ein fruchtbares Zusammenwirken von CEO und Kommunikationschef: Beide müssen sich auf Augenhöhe begegnen können. Und es braucht eine persönliche Vertrauensbasis. Hinzu kommt: Der Kommunikationschef kann immer nur höchstens so gut sein wie sein CEO. Der ist der wichtigste Kommunikator für das Unternehmen. Gut kommunizieren kann aber nur, wer dies gerne tut. Der CEO muss Kommunikation wollen und sie als ein zentrales Instrument der Unternehmensführung schätzen. Das war bei Josef Ackermann der Fall. Das Mannesmann-Verfahren hat ihm diesbezüglich die Augen geöffnet.

Interview: Nico Kunkel
 

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