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News / Wenn der Sturm von vorne bläst
"Krisenkommunikation", herausgegeben von Theresa Schulz
01.08.2013   News
Wenn der Sturm von vorne bläst
 
Alles ist öffentlich im Informationszeitalter - neben großartigen Chancen lauern dadurch auch gewaltige Gefahren. Die Medien lechzen nach Enthüllungsstorys, die Social-Media-Gemeinde reagiert mit Empörungsstürmen. Ohne Vorwarnung bricht eine solche Krise los und kann jeden Treffen. Was tun im Ernstfall? Der von Theresa Schulz herausgegebene Sammelband "Krisenkommunikation" zeigt Strategien zur Bewältigung von Krisenszenarien der unterschiedlichsten Art.

Drei Autoren stellen hier ihre Beiträge vor: 


Heiko Kretschmer, Geschäftsführer der Agentur Johanssen + Kretschmer Strategische Kommunikation, erklärt darin, "Wie man Pleite kommuniziert":

"Die Fachliteratur betrachtet 'Krise' allzu oft als einen Zustand der Unternehmenskommunikation und wird damit nicht dem extrem spezifischen Charakter unterschiedlicher Krisen gerecht. Eine spezielle, weil auch von einem eigenen Rechtsrahmen definierte Situation, ist die Krise in der Insolvenz und auch in der Insolvenzgefährdung. Die Herausforderung hierbei ist, dass ein ausgewogenes Tableau zwischen dem zwingend erforderlichen Vertrauen in eine zukunftsfähige Sanierungslösung, den strikten Fristen des Insolvenzrechts und der Gefahr unkontrollierbarer Marktgerüchte erforderlich ist. Dies erfordert ein hohes Maß an Expertise und Prozesssicherheit in der Krisenkommunikation."



Heiner Reiners ist Managing Partner bei Deekeling Arndt Advisors und dort für den Beratungsbereich Restructuring & Financial Affairs verantwortlich. Sein Kapitel: "Restrukturierung begleiten - Damit aus der unternehmerischen Herausforderung keine kommunikative Krise wird".

"Umbau, Optimierung, Neuausrichtung - wenn Strategen am White Paper arbeiten oder die Finanzabteilung den Rotstift zückt, dann machen sich in Unternehmen schlagartig Gerüchte, Emotionen und mitunter schiere Angst breit. Denn wenn restrukturiert werden soll, gehen Mitarbeiter und Öffentlichkeit reflexartig vom Schlimmsten aus: Von Spardiktat, rigorosen Streichungsplänen, Entlassungen. Der festgefahrene Reflex ist das Eine. Das Andere die Tatsache, dass Führungskräfte sowie Mitarbeiter und Betriebsräte den Erklärungen der Unternehmensspitze immer weniger zuhören, geschweige denn glauben. Die Folge sind Programme und Initiativen, denen von Beginn an die notwendige Akzeptanz und Unterstützung fehlen. Und die - zwangsläufig - die gesteckten Ziele spät, teilweise oder gar nicht erreichen.

An diesem Dilemma hat die gängige Kommunikationspraxis bei der Begleitung von Restrukturierungen und Sanierungen - Ausnahmen bestätigen die Regel - gehörigen Anteil. Dann nämlich, wenn sich die Begründungen und Argumente als die schon tausend Mal gehörte Zahlenstory herausstellt, die außer dem Verweis auf Profitabilitätszwänge und Marktnotwendigkeiten keine identitätsstiftende Substanz zu bieten hat. Die Konsequenz dieser sinnentleerten Berichterstattung entlang automatisierter Prozessrituale: Die Unternehmen haben in vielen Fällen nicht nur eine unternehmerische Krise zu meistern, sondern vielmehr auch eine ausgewachsene Kommunikationskrise. Eine, in der es vor allem um Führungsschwäche, Loyalitätsverlust, Apathie und Grabenkämpfe geht.

Gerade in Restrukturierungssituationen muss Kommunikation jedoch als Führungsinstrument erster Güte begriffen werden, welches das Unternehmen im Innern zusammenhält. Anstatt nur nach außen zu verteidigen! Dazu muss ein Restrukturierungs- oder Sanierungsprojekt von Beginn an im Rahmen der Gesamtstrategie verortet werden - denn nur dann ist Sinnstiftung und -vermittlung möglich. Restrukturierungskommunikation ist deshalb zuallererst Strategievermittlung. Und gemeinsames Arbeiten an einem Zielbild, hinter dem sich alle Stakeholder versammeln und das motiviert, die anstehende Durststrecke durchzustehen."


Thorsten Düß, Account Director Corporate Communications bei Weber Shandwick, über "Führung in der Krise - die Bedeutung der CEO-Kommunikation": 

"Unternehmenskrisen (als Reputationskrisen) sind regelmäßig Teil der medialen Berichterstattung sowie Auslöser und Katalysator für Diskussionen oder sogar Boykottaufrufe in den sozialen Netzwerken. Auch wenn Krisen multikausal sind, liegen die Gründe für ihre Entstehung oft nicht fern. Bei 50 Prozent aller Unternehmenskrisen, so das US-Institute for Crisis Management, ist falsches Führungsverhalten die Ursache ihrer Entstehung. 

CEOs stellen sich Krisen bislang nur zurückhaltend - typische Verhaltensmuster wie "Passivität", "Aussitzen" oder "Verdrängung" werden nicht erfolgreich durchbrochen und konterkarieren so ein effektives Krisenmanagement. Damit setzen CEOs nicht nur ihre eigene Glaubwürdigkeit aufs Spiel sondern riskieren den Vertrauensverlust der Stakeholder in das Unternehmen und damit die Reputation, die, mehr denn je, über den Erfolg oder Niedergang eines Unternehmens entscheidet. Eine drohende Reputationskrise verlangt die aktive Auseinandersetzung mit der Situation.

Anstatt dem natürlichen Bestreben zu folgen, die Krise schnell wieder los zu werden, ohne sie bezwungen zu haben und sich nach Vogel-Strauß-Taktik jeglicher Kommunikation zu entziehen, muss der CEO in der ersten Reihe stehen und Führungsstärke beweisen. Den einen richtigen Führungsstil oder das Set fest definierter Verhaltensmuster gibt es in der Krise allerdings nicht. Gefragt ist vielmehr ein entschlossenes, authentisches und situationsangemessenes Verhalten. Der CEO muss in der Lage sein, sich auf jede Krise neu einzustellen und dafür offen sein, die eigene Handlung selbstreflexiv zu hinterfragen - erfolgreiche Führungspersonen akzeptieren Fehler vorhergegangener Entscheidungen und passen ihren Führungsstil entsprechend an. Die eigene Kommunikation muss von Beginn an als zentrale Führungsaufgabe verstanden werden.

Wer, wenn nicht der CEO, hat in der Krise die Chance, ihre Wahrnehmung, Deutung und damit die Unternehmensreputation entscheidend zu beeinflussen: Die Kommunikation des CEOs trägt maßgeblich zu erfolgreicher Führung in der Krise bei. Sie nimmt der Krise durch die Personalisierung ihre Komplexität und gibt Mitarbeitern, Stakeholdern und Medien einen Bezugspunkt zur Orientierung, der Verlässlichkeit, Glaubwürdigkeit und Integrität signalisiert - und zwar unabhängig ob es um die Verkündung von positiven oder negativen Nachrichten geht. Zugleich bedient der CEO durch seine Kommunikation das öffentliche Informationsbedürfnis. Er sichert sich und dem Unternehmen eine Kontroll- und Steuerungsfunktion sowie einen kommunikativen Gestaltungsspielraum.

Im Umkehrschluss heißt dies für den Krisenfall, dass der CEO seine Karten aufdecken muss und aufhört, der Versuchung zu erliegen, schönzufärben oder schönzureden. Klare Informationen und eine aktive, offene Kommunikation können die Kriseneskalation verhindern.

Interessanterweise steht in Deutschland das Thema Führung in der Krise und die Bedeutung der CEO-Kommunikation im Schatten einer Krisenkommunikation, die primär als Aufgabe eines Krisenstabes oder der Unternehmenskommunikation verstanden wird. Es ist Zeit umzudenken: Mit steigenden Transparenz-Anforderungen an die Unternehmen, die gerade in einer Krise enorm groß sein können, reicht die Vermittlung abgestimmter Statements allein nicht mehr aus. Eine klare Position, Führungs- und Kommunikationsstärke des CEOs sind der Erfolgsfaktor zum Schutz und Ausbau der Reputation - und zwar nicht nur in der Krise."

Krisenkommunikation. Herausgegeben von Theresa Schulz. 2013. Prismus Communications. 314 Seiten. 29,90 Euro. ISBN: 978-3940543219.
 

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