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News / Warum Reputations-Risiko-Management zum Alltag gehört
Cornelia Wüst
18.07.2013   News
Warum Reputations-Risiko-Management zum Alltag gehört
 
Stakeholder sind kritischer geworden und bringen dies auch auf unterschiedlichsten Plattformen zum Ausdruck. Ihre Einstellung zu Produkten, Dienstleistungen, Managern oder Politikern ist damit ebenso volatil wie Währungskursschwankungen oder der ständige Wechsel des Wettbewerbsumfelds. Präventives Reputationsrisikomanagement - mit all seinen Reputations-Chancen - gehört daher für eine Organisation zum Unternehmensalltag, mit steigender Tendenz.

Globale Kommunikationskanäle, ständige Medienpräsenz und schwindende Kundenloyalität wirken als Verstärker, wenn die Reputation eines Unternehmens erst einmal beschädigt wurde. So überrascht es denn auch nicht, dass aus Sicht von Corporate Risk Managern Reputationsrisiken zunehmend an Aufmerksamkeit gewinnen und etwa beim "Corporate Risk Barometer" des "Economist" inzwischen den ersten Platz belegen.

In der Praxis findet das Management von Reputationsrisiken allenfalls dann statt, wenn eine Krise bereits eingetreten ist. Das aber ist kein Risikomanagement im eigentlichen Sinne, sondern lediglich ein auf Interventionen gerichtetes Krisenmanagement. Und das, obwohl die Ursachen von Reputationsschäden häufig hausgemacht, also eng mit dem unternehmenseigenen Geschäftsmodell verknüpft sind wie schlechte Corporate Governance, Non-Compliance, falsche Strategieentscheidungen, schlechte Arbeitsplatzbedingungen oder Umweltverschmutzung.

Management von Reputationsrisiken ist präventiv und interventiv

Ein effektives Management von Reputationsrisiken muss daher sowohl präventive als auch interventive Facetten haben. Prävention und setzt voraus, dass man lernt, Reputationsrisiken zu antizipieren und auf der Basis ihrer möglichen Auswirkungen entsprechend zu bewerten. Damit ist eine gute Reputation nicht nur Differenzierungskriterium, sondern ihr wertschöpfender Charakter schlägt sich auch positiv in der Bilanz nieder.

Während das Risiko von spontanen Ereignissen, wie beispielsweise Reorganisationen oder Reaktorunfälle durch präventive Krisenszenarien berechenbar sind, sehen sich Risiko-Manager unethischen Praktiken ihrer Organisation oder gar der eigenen Führungskräfte eher hilflos gegenüber. Häufig auch, da Akteure und Entscheider sich in einer Person/Persönlichkeit vereinen. Corporate Governance-Regelungen bergen bereits ihre Risiken in sich, nämlich dann, wenn keine inhaltliche Verknüpfung zum strategischen Reputation Management und der Unternehmenskommunikation besteht.

Ein Teil der unternehmerischen Risiken kündigt sich an: In Social-Media-Foren werden häufig bereits kritische Themen diskutiert, bevor das Unternehmen pro aktiv agieren kann. Online-Monitoring bietet hier ähnlich einem Seismografen wichtige Hinweise, wo mögliche Reputationsrisiken drohen, und geben trotz der Schnelligkeit des Mediums genügend Handlungsmöglichkeiten, sich dialogorientiert etwaigen Vorwürfen und Beschwerden zu stellen.

Krisen haben ihre eigene Dynamik

Reputationsrisiken sind in ihrer Vielfältigkeit und Verursachung viel schwieriger vorauszusagen und für Public Relations-Experten zu managen. Denn: Risk Management ist nicht mehr alleine ein analytisches Instrument, sondern birgt auch eine emotionale Komponente des subjektiv empfundenen Vertrauens und der Glaubwürdigkeit. Risiko Management ist damit in sich für eine Organisation komplex, interdependent.

Reputationsfaktoren wie Visionen, Werte, Einstellungen sind das "Bindemittel" zwischen Stakeholder und Organisation, wenn Risiken zur Realität geworden sind. Erst diese Kombination wird die Auswirkungen einer Reputationskrise reduzieren und den raschen Übergang zum normalen Alltag wieder erlauben. Ein Energiekonzern beispielsweise, der sich Werte wie Sicherheit, Vertrauen, Umweltbewusstsein sich auf die Fahnen schreibt und im Störfall genau diese Werte nicht vermitteln kann, muss auch die langfristigen Folgen eines Reputationsverlustes ertragen.

Ein Sportler, der für Gesundheit, Leistung, Fairness steht und mittels Doping sein Selbstverständnis ad absurdum führt, täuscht seine Fangemeinde und Sponsoren. Hier sind ausgewiesenen Krisen-Kommunikationsexperten, die glaubwürdig, transparent und ohne die Loyalität zu ihrem Arbeitgeber zu verlieren, gefragt. Dann verlieren auch Reputationsrisiken ihren Schrecken.

Mehr noch: Führungskräfte bewerten einen aktiven, zuversichtlichen Umgang mit möglichen Reputationsrisiken als Plus im Wettbewerb, als Chance, frühzeitig in den Dialog mit ihren Stakeholdern zu treten. Ein Schulterschluss zwischen Corporate Governance und Unternehmenskommunikation ist daher wünschenswert.


Cornelia Wüst
ist Beraterin für Reputation Management und Kommunikation in München und Salzburg. Zudem ist sie Mitglied der Redaktion des PR-Journals und dort verantwortlich für das Ressort "Reputation Management". In vorerst vier Gastbeiträgen stellt sie hier die Fragen nach Reputationstreibern. Teil 1 behandelte die Frage, wie Reputation Werte schafft, Teil 2, wie Mitarbeiter zum USP im Wettbewerb werden und Teil 3, wie CSR auf die Reputation einzahlt. Teil 4: Der CEO als oberster Reputationsbotschafter. Weitere Infos zum Thema bietet der von ihr aktuell herausgegebene Sammelband Corporate Reputation Management, in dem sie auf die verschiedenen Facetten eines langfristig angelegten und ganzheitlichen Reputationsprozesses eingeht.
 

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