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Jennifer O’Lear, Merck
28.09.2012   News
Jennifer O’Lear, Merck: zwischen Verantwortung und Stellenabbau
 
Jede zehnte Stelle will der Pharma- und Chemiekonzern Merck bis 2015 hierzulande streichen, 1.100 Jobs. 500 weitere in Genf. „Solche Nachrichten verunsichern die Belegschaft natürlich“, bekennt Jennifer O’Lear, Chief Diversity Officer des Darmstädter Dax-Konzerns und Leiterin des HR-Bereichs „Performance and Engagement“. Fragen werden laut: „Wie steht es um Verantwortung, um Respekt?“ Um solche Werte drehte sich ein Change-Prozess, den Merck 2008 startete.

Die Lage damals war eine andere. „Wir waren im Begriff, ein globales Produkt einzuführen, ein Krebsmedikament, und standen vor der Aufgabe, die Zusammenarbeit über Landesgrenzen hinweg enger aufeinander abzustimmen“, erklärt die US-Amerikanerin. Den Horizont steckten Unternehmenswerte ab, die ein Projektteam der Geschäftsführung unterbreitete. „Merck hatte zuvor auch schon Werte“, so O’Lear. „Aber das waren Markenwerte wie ‚Tradition’, keine handlungsbezogenen, welche die Grundregeln des Arbeitsalltags festhalten.“

Top-down setzte sich durch

Die Geschäftsführung schlug vor, den Managern selbst zu überlassen, wie sie Werte wie „Leistung“, „Mut“ und „Verantwortung“ vermitteln. „Doch wir stellten in einer Umfrage fest: Beileibe nicht alle Führungskräfte verstanden ein und denselben Wert in ein und derselben Weise.“ Manche etwa fassten „Verantwortung“ als Corporate Social Responsibility auf. Plausibel, aber: „Gemeint war Verantwortung für Entscheidungen“, sagt Jennifer O’Lear. Daraufhin setzte sich die Überzeugung durch, einen Prozess zu starten, der sich die Hierarchie-Ebenen hinabbewegt.

Das hat mehrere Vorteile. Zum einen verringerte es den Deutungsspielraum der Begriffe und beugte so Missverständnissen vor. Zum anderen ermöglichte es, Berührungspunkte der unterschiedlichen Kompetenzbereiche mit den einzelnen Werten zu erörtern. „Das Controlling etwa fragte: Was hat ‚Mut’ mit unserer Arbeit zu tun?“, erinnert sich O’Lear. Das will geklärt sein. Und schließlich: Der kaskadenförmige Ablauf stellte sicher, dass jede Führungskraft die Werte-Diskussion zunächst am eigenen Leib erfuhr, die sie dann mit ihrem Team zu führen hatte. Das half, Unsicherheiten auszuräumen. „Mancher war anfangs ratlos“, berichtet die HR-Managerin. Der eine oder andere fühlte sich überfordert: Er könne zwar stundenlang über Labormäuse referieren – aber über Werte? Das änderte sich nach der Teilnahme an einem Workshop.
Die Veranstaltungen fanden sowohl länderspezifisch statt als auch in international zusammengesetzten Teams. Manche Mitarbeiter nahmen an beiden Workshops teil. „Spannend war das etwa mit Blick darauf, wie Kollegen aus unterschiedlichen Kulturkreisen einen Wert wie ‚Respekt’ verstehen“, so O’Lear. Ergebnis: „Eine erstaunliche Konsistenz. Die Gemeinsamkeiten waren weit größer als die Gegensätze.“

Rückkopplung über Umfrage

Wie die Teams mit den Workshop-Resultaten umgingen, bestimmten sie selbst. Alle zwei Jahre führt Merck eine Befragung unter weltweit rund 40.000 Mitarbeitern durch. „Die gibt uns nicht zuletzt Aufschluss darüber, ob und wie wir unsere Werte leben und wo wir stehen in Sachen ‚Mut’ oder ‚Respekt’.“ Jennifer O’Lear ist überzeugt: „Der Prozess hat unsere Unternehmenskultur gestärkt und daran mitgewirkt, eine gemeinsame Sprache zu finden.“

Der verkündete Stellenabbau weckt womöglich Argwohn in der Belegschaft: Wie weit ist es her mit den aufwendig kommunizierten Werten „Respekt“ und „Verantwortung“? „Es ist wichtig, die aktuellen Entscheidungen auch vor dem Hintergrund unserer Unternehmenswerte zu begründen“, so O’Lear. „Unsere Werte haben natürlich immer Gültigkeit, auch oder ganz besonders sogar in schwierigen Zeiten.“ (mb)
 

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