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28.09.2012   News
Die Schönheit der Kaskade
 
Change-Prozesse haben Konjunktur. Unternehmen entdecken, dass Werte ihnen helfen, effizienter zu agieren. Vorausgesetzt, es gelingt, sie im Arbeitsalltag durchzusetzen. Von Martin Bell
Change ist in. Sogar die Deutsche Bank, Gralsburg beseelten Rendite-Strebens, beschwört den Kulturwandel: Der sei „nirgendwo so wichtig wie im Investmentbanking“, sagt Anshu Jain, selbst Investmentbanker und seit Juni einer von zwei Vorstandschefs im einstigen Ackermann-Imperium. Kollegen, die „nur zur Deutschen Bank kommen, weil sie schnell reich werden wollen“, sehe man nicht mehr gern, ergänzt Co-Boss Jürgen Fitschen. Die Zeichen stehen auf Veränderung.

„Wer Marktanteile erhalten und neue Märkte erobern will, muss imstande sein, sich in Umfeldern zurechtzufinden, die in Bewegung oder Neuland sind“, erklärt Pascal Frank, als Geschäftsführer in der Frankfurter Agentur A&B One für das Thema Change-Kommunikation zuständig. „Das verlangt von Unternehmen, sich kontinuierlich selbst zu hinterfragen und die Fähigkeit zur Veränderung in der DNA zu verankern.“ Mit Heraklit könnte man sagen: Alles fließt. Vorzugsweise als Kaskade.

Darin nämlich sieht die Managementszene in Agenturen und Unternehmen das probate Mittel, Change-Prozesse durchzuführen, vor allem wertegetriebene. „Von oben herab“ meint dasselbe, klingt aber herablassender. Der Ablauf: Die Führungsspitze gibt vor, welche Werte von Belang sind, Management und Belegschaft machen sich den Kanon zu eigen. Dies geschieht vorzugsweise in Workshops, die sich Stufe um Stufe die Hierarchie hinunterhangeln. Bis im Idealfall auch die Klofrau weiß, dass sie ihren Job künftig bitte mit Respekt, Mut und Pioniergeist angeht.

Susanne Arndt, Partnerin bei Deekeling Arndt und profunde Kennerin der Materie, erkennt durchaus Fortschritte in der Herangehensweise. „Werteprozesse finden sich heute nicht mehr nur auf Plakaten und in Broschüren wieder“, beobachtet sie. „Denn Unternehmenswerte müssen erlebbar sein, an jedem einzelnen Arbeitsplatz. Nur dann teilt sich Mitarbeitern mit, was sie täglich tun können, um die Werte zu leben.“

Im BWL-Sprech heißt das Operationalisierung. Der Düsseldorfer Versicherer Arag überließ es den Teams der diversen Abteilungen, eigene Ansätze zu entwickeln, wie sich der Arbeitsalltag mit den Unternehmenswerten in Einklang bringen lässt. Führungskräften gab der Konzern verschiedene Werkzeuge an die Hand: einheitlich strukturierte Mitarbeitergespräche, regelmäßige Zielvereinbarungen, Förderung des Teams im Rahmen hauseigener Personalentwicklungsprogramme, nicht zuletzt Feedback aus den Reihen der Mitarbeiter zum Führungsstil. „Nur wenn Werte eine Konkretisierung erleben“, betont Susanne Arndt, „bleiben sie auch nachhaltig.“

„Nachhaltig“ meint: über den Projektkalender hinaus beständig. Denn auch wertegetriebene Veränderungsprozesse entspringen betriebswirtschaftlichem Kalkül und wollen der Belegschaft eine auf Anordnung basierende Haltung zum Unternehmenserfolg und zum individuellen Beitrag daran nahebringen. Das Ziel: effizienter, schlanker, produktiver, qualitativ besser werden. Mit den Unternehmenswerten im Hinterkopf, so der Gedanke, nimmt sich jeder Mitarbeiter selbst an die Kandare. In Zeiten zunehmend selbstverantwortlichen Arbeitens macht der Ansatz Sinn. Aber: Er treibt auch die Selbstausbeutung auf die Spitze.

Change ist daher ein Großthema für Personalabteilung und interne Kommunikation. „Beide haben oft eine fundamental andere Sichtweise auf Veränderungsprozesse“, stellt Thomas Stach fest, Geschäftsführer der Frankfurter Beratung Stach’s. „Ein bereichsübergreifendes Verständnis fehlt nicht selten.“ Hier zu vermitteln, ist häufig Stachs erste Aufgabe. „Das passiert meist in Projektteams, über die wir den Change-Prozess begleiten.“ Pascal Frank von A&B One bemängelt: „Als Change-Kommunikatoren werden Agenturen oft zu spät hinzugezogen.“ Das Konzept steht meist, HR- und PR-Abteilung sind gebrieft, die Agentur darf noch die Story ersinnen, die das Ganze nach innen trägt. „Keine Seltenheit ist, dass Vorstand, Geschäftsführung und Kommunikationsverantwortliche da längst aneinander vorbeireden“, so Frank.

Keineswegs alle Mitarbeiter heißen jeden Change-Prozess willkommen. „In der Regel gibt es Widerstände und Gegner, die zu den Verlierern einer Veränderung gehören“, ist Franks Erfahrung. Darauf hat sich die Kommunikation einzurichten. Es gehe darum, „klar und überzeugend“ die Vorteile zu vermitteln, die ein Change-Prozess der Mehrheit bringt. „Damit müssen Gegner sich dann schlicht arrangieren.“ Er unterstreicht: „Change-Prozesse sind keine Einladung zum Gruppenkuscheln.“ Um sich ein Bild zu machen über die Aufgeschlossenheit innerbetrieblicher Zielgruppen für vorgesehene Veränderungen, führt A&B One ein so genanntes „Change Profiling“ durch: psychologische Interviews, die Einstellungen und Tendenzen der Befragten ausloten.

Momentaufnahmen ergibt das, Schlaglichter. Auch einstige Befürworter verwandeln sich rasch in Skeptiker, wenn der Eindruck entsteht: Die Unternehmensführung handelt heute anders als sie gestern noch vorgab. Der Chemie- und Pharmakonzern Merck erlebt das gerade. Erst ein Werte-Prozess zu „Verantwortung“ und „Respekt“, dann massiver Stellenabbau. Susanne Arndt sieht darin die wesentliche Herausforderung: „Ein Wertekanon zwingt Unternehmensspitze und Führungskräfte, auch Zielkonflikte zu diskutieren“, sagt die Change-Expertin. „Unternehmenswerte sind eine permanente Erkläraufgabe.“
 

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