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30.07.2009   News
Die Triebtäter
 

CSR-Poesie, Weltkrise und politischen Drohgebärden zum Trotz: Unverhohlen wie nie nutzt ein ökonomisch radikalisiertes Management die pervertierte Mediendemokratie gezielt für riskante Karrierepoker, persönliche Ränkespiele und glorreiche Siegerposen. Beobachter sorgen sich ernsthaft um die Reputation einer von Macht, Status und Geld korrumpierten Wirtschaftselite. Sind die Top-Manager noch zu retten?
Von Bijan Peymani

Nun also Ferdinand Piëch. Der nach eigener, weithin unwidersprochener Behauptung „nicht gerade harmoniesüchtige“ VW-Aufsichtsratschef und machtgewaltige Porsche-Miteigner gab den Hauptdarsteller im medialen Sommertheater. Das inszenierte Ringen um die Regentschaft in der Wolfsburger Wagenburg krönte „Ferdinand der Große“ („Financial Times Deutschland“) mit der öffentlichen Demontage von Porsche-Vorstandschef Wendelin Wiedeking sowie einem kalkulierten Affront gegen seinen angeblich ungeliebten Cousin Wolfgang Porsche.
Piëch als faszinierend-abstoßende Mediengestalt, so wie zuvor schon ein blendender Thomas Middelhoff, die rührige Maria-Elisabeth Schaeffler oder der ehrenwerte Banker Josef Ackermann. Ein selbstgefälliger CEO-Zirkel, der sich dem gesellschaftlichen Wertekanon nicht einmal in der tiefsten Krise des ihn nährenden Systems zu unterwerfen gedenkt. Das vermeintlich Böse ist zurück – mit aller Macht. Vermutlich war es nie wirklich verschwunden, nur scheinbar domestiziert mittels Placebo-Debatten um Corporate Social Responsibility und eine neue Unternehmensethik.
Selbst wenn, wie im Fall Piëch oder Ackermann – ehedem auch Ex-Eisenbahner Hartmut Mehdorn – hinter den Handelnden wirtschaftlicher Erfolg steht: Das Publikum quittiert deren Auftreten mit tiefem Misstrauen und pauschaler Diffamierung der gesamten Manager-Kaste. Alle über einen Kamm zu scheren sei „objektiv betrachtet nicht möglich und natürlich ungerecht“, bemerkt Volker Klenk, Mitinhaber der PR-Agentur Klenk & Hoursch in Frankfurt am Main, „aber wir neigen eben zu emotionalen
Gesamturteilen; dies zu verkennen wäre unprofessionell“.
Und weil dem so ist, fällt die Akzeptanz der Wirtschaftsführer wie ein Stein: Bereits vor dem Lehman-Knockout gab nicht einmal mehr jeder Fünfte in einer alljährlichen Befragung der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) an, den Managern zu vertrauen. Auch wenn nicht alle ihr Unbehagen in diesem Kontext artikulieren können, spürt doch die Mehrheit, dass die bis dato gewählte Strategie des Wirtschaftens und der Selbstinszenierung nicht länger legitimiert sein kann, sein darf: Geschäfte und Karriere machen um fast jeden Preis und gegen manche Regel. „Was die öffentliche und veröffentlichte Meinung angeht, sind Manager eigentlich in keiner so schlechten Lage“, sagt Wigan Salazar, Managing Partner der Agentur Publicis Consultants in Frankfurt. Die Politik habe die „Rolle des bösen Buben“ – nicht ohne Eigennutz – den Investmentbankern zugeschoben. Salazar räumt aber ein, dass das kollektive Image der CEOs „durchaus schlecht“ sei und sich „nicht gänzlich drehen“ lasse: „In einem eher korporatistisch geprägten Land wie diesem werden wirtschaftliche Erfolgsgeschichten skeptisch gesehen.“

„Macht motiviert mehr als Gestaltung“
Mit anderen Worten: Wo Interessengruppen nicht in einem feindschaftlichen, von Streiks und Klassenkämpfen charakterisierten Verhältnis stehen, sondern Löhne und Arbeitsbedingungen in friedlichem Einvernehmen aushandeln, kann’s bei individuellem Geschäftserfolg kaum mit rechten Dingen zugehen. Zu dieser These mag man stehen, wie man will. Es wäre bei allem indes viel zu kurz gesprungen, die Schuld am vermeintlich schiefen Gesamtbild der Manager einer unfairen, unreflektierten Berichterstattung zu geben; sie selbst sind Täter, nicht Opfer.
„Viele Manager sind irgendwann stärker von Macht, Status und Geld motiviert als von der Gestaltungsmöglichkeit und der Herausforderung der Arbeit“, geißelt Utz Claassen die eigene Zunft. Dass ausgerechnet der Ex-EnBW-Chef das sagt – Claassen liegt mit dem Energiemulti wegen eingestellter Pensionszahlungen von kolportierten fast 400.000 Euro pro Jahr im Clinch –, mutet an wie ein Treppenwitz. Es relativiert aber nicht seine Grundkritik. Schon fordert der Augsburger Bischof Walter Mixa vehement „Buße durch Umkehr und Neudenken“. Als Reaktion springen der stigmatisierten Wirtschaftselite wie auf Kommando Helfer bei. Die Krise bringe Führungskräfte an den Rand ihrer Leis-tungsfähigkeit, mache sie gar zu „Psycho-Wracks“, diagnostizieren Experten. Sicher zutreffend, so wie es – für weit weniger Lohn und Gehalt – Millionen Arbeitnehmern auch ergeht. Aber anders als niedere Verdienststufen hat das Spitzenpersonal in aller Regel die freie Wahl hinsichtlich seines Betätigungsfeldes. Dass es nun mehr Tritte in die Seele denn Kicks fürs Ego setzt – ein gut bezahltes Berufsrisiko.

Die Öffentlichkeit erwartet Leistung
A propos: Geld sei für Topmanager keineswegs Leitmotiv, kontert Personalvermittler Egon Zehnder mit Sitz in Düsseldorf. Er stützt seine Erkenntnis auf eine Umfrage unter gut 1.000 Führungskräften aus aller Welt. Demnach nennen drei Viertel der Befragten als Hauptanreiz interessante Arbeitsinhalte; selbst die Möglichkeit der persönlichen Fortentwicklung rangiert noch vor der Vergütung. Die Bezahlung dagegen betrachtet in Deutschland nur jeder Zweite als wichtigsten Aspekt. Entscheidend bleibt die – abweichende – Fremdwahrnehmung.
Und die damit verbundenen, in der aktuellen Krise zunehmenden Ansprüche an die Manager: „Die Öffentlichkeit erwartet, dass sie ihre hoch bezahlten Jobs um einiges besser stemmen als bisher“, illus-triert Ines Bieger, Managing Consultant der PR-Agentur Text 100 in München. Vor allem aber geräuschlos und unprätentiös. So agiert unzweifelhaft die Mehrheit hiesiger Vorstände und Geschäftsführer, deshalb müsse man natürlich differenzieren, betont Volker Klenk: „Die guten CEOs leisten einen unschätzbaren Wertbeitrag für unsere Gesellschaft.“
Demgegenüber sei „den schwarzen Schafen nicht bewusst – oder noch schlimmer, es ist ihnen egal –, welch verheerende, zerstörerische Kraft in ihrem Fehlverhalten für die Gemeinschaft steckt“, mahnt Klenk, „sie zu outen und zu verjagen ist eine demokratische, reinigende Pflicht von kritischen Akteuren“. Etwa eine Frau Schaeffler mit ihrer medienträchtigen Tränen-Demo oder Megafon-Mann und Arcandor-Chefabwickler Karl-Gerhard Eick, die sich um ihrer selbst willen mit der Belegschaft solidarisierten, um verzweifelt zu dokumentieren: Wir sind wie ihr.

Run auf Medientrainings
Dabei machten sie laut „Zeit Magazin“ „eine so unglückliche Figur wie jene Eltern, die gestern noch ihrer Tochter das Rauchen verboten haben und heute schon mit ihr, wie sie sagen, ,Party machen’ wollen“. Ein Eindruck, den nicht jeder teilt: „Wenn Belegschaft und CEOs in diesem Moment kongruente Interessen haben – warum nicht?“, fragt Publicis-Profi Salazar rhetorisch. Sich grundsätzlich darüber zu mokieren, hieße, „die Belegschaft für eine Ansammlung von Idioten zu halten und die Manager für eitle Opportunisten. Ein beschämendes Weltbild“.
Mit Blick auf letztere wirklich ein so weltfremdes? Wie sonst ist es zu erklären, dass Anfragen von Spitzenkräften nach einem professionellen Medientraining rapide zunehmen – etwa bei Kathrin Lehmann in Hamburg „seit einem halben Jahr um 20 Prozent“? Ihr Interesse bekunden derzeit vor allem Logistik-, Automobil- und Energiekonzerne – Finanzdienstleister sowieso. „Immer mehr Führungskräfte wollen sich speziell auf Krisenszenarien vorbereiten“, berichtet Lehmann. Angestrebt werde eine möglichst perfekte und doch authentische Außenwirkung.
Die gelernte Journalistin sowie ausgebildete TV- und Radiomoderatorin weiß: „In der Krise zeigt sich genau, wer wirklich souverän ist oder wer nur vorgibt, es zu sein. Menschen hören und schauen in solchen Momenten besonders hin, warten nur auf verräterische Anzeichen, die gegebenenfalls eine unwahre Behauptung oder ein Ablenkungsmanöver dokumentieren. Das ist gefährlich!“ Coachings wie das von Lehmann können Teil einer Reputationsmanagement-Strategie sein, die Ursprung und Steuerung jedoch im jeweiligen Unternehmen haben muss.
Fluch und Segen zugleich: Die Rolle der CEOs hat sich verändert, die mediale Fokussierung auf sie dramatisch zugenommen. Als Konsequenz ist die Personifizierung von Berichten über Firmen auf einem historischen Hoch angelangt. „Fachliche Kompetenz, Analysefähigkeit oder Verhandlungsgeschick muss jeder CEO im Standardgepäck haben“, sagt Conny Hinterecker, Managing Director bei Burson-Marsteller in Frankfurt, „die Persönlichkeit des CEO jedoch ist ein bedeutender Imagefaktor und trägt damit wesentlich zum Unternehmenserfolg bei.“
Multitalente sind gefragt. Kommunikation und Glaubwürdigkeit werden zu Schlüsselfaktoren. Nach einer Studie der TU Berlin äußern mehr als 97 Prozent die Überzeugung, Top-Manager müssten die Werte des Unternehmens nach innen wie außen vertreten können. Vier von fünf Befragten glauben auch, dass Medienauftritte immer wichtiger werden. „Letzteres fällt CEOs in der Krise deutlich schwerer. Und Werte sind das Ergebnis einer inneren Einstellung“, so Hinterecker. Wie kann da ein von außen aufgesetztes „Reputation Management“ helfen?
Nach Meinung von Publicis-Berater Salazar handelt es sich um eine Disziplin aus der Ära zu Beginn des Jahrtausends: „Damals versprachen alle Agenturen ,Personality PR’, auch getrieben von den Medien, die anfingen, ganze Seiten für Personalien einzurichten. Persönlich halte ich es nach wie vor für wichtig, das Management auf die Medien vorzubereiten.“ Es wäre allerdings falsch, die Kommunika-tionsstrategie einzig und allein auf die Manager auszurichten: Sie sind Träger der Unternehmensstory, nicht umgekehrt; ihr Ruf ist untrennbar mit dem der Firma verbunden.

Respekt gebührt dem, der nicht wegläuft
„Reputationsmanagement kann dabei kein Schutzschild sein, hinter dem ein CEO sein wahres Gesicht versteckt“, warnt Text100-Expertin Bieger, aber ein Mittel, „wichtige Tugenden einer modernen Führungskraft hervorzukehren: Ehrlichkeit, Stärke und Authentizität. ,Reputation Management’ baut auf dieses Fundament.“ Wer so agiere, dem sei die Öffentlichkeit oft auch schneller bereit, persönliches Fehlverhalten zu vergeben. Bieger: „Respekt gebührt dem, der nicht davonläuft, sondern sich einer Situation stellt und signalisiert, aus ihr lernen zu wollen.“
Entscheidend ist für PR-Berater Klenk „ganzheitliche, aktive unternehmerische Transparenz“. Erst sie erlaube es Stakeholdern zu verifizieren, ob das Unternehmen nicht nur lokal, sondern überall auf der Welt verantwortlich handelt und tatsächlich durchgängig tut, was es behauptet. „Transparenz erfordert ein neues Verständnis von Unternehmensführung, von Stakeholder-Management und von der Rolle in der Gesellschaft“, analysiert Klenk. Wer Transparenz nicht rechtzeitig freiwillig herstelle, werde bald „gejagt, geächtet, angeprangert und ausgegrenzt“.
In seinem Anfang September erscheinenden Buch „Corporate Transparency“ führt Klenk aus, die Richtungsentscheidungen zu Transparenz seien stets auf Ebene der Unternehmensleitung zu treffen, „planerische und operative Verantwortung fallen in der Regel ins Aufgabengebiet der Abteilung Unternehmenskommunikation“. Transparenz entpuppt sich damit zum übergreifenden Schnittstellenthema – und Mittel zum Zweck der Vertrauensbildung. Bisher steuern nach Aussage von Klenk allerdings nur wenige Unternehmen die Wirkungszusammenhänge langfristig.
Häufig beugten sie sich situativ öffentlichem Druck eines Akteurs, stellten zu einem Aspekt ihres unternehmerischen Handelns Transparenz her. „Ohne Überzeugung, ohne strategischen Rahmen. Dabei verkennen sie auch noch die Wirksamkeit dieses reaktiven Handelns. Denn erzwungene Transparenz oder Transparenz aus Unterwerfung wirkt nicht vertrauensbildend.“ Andererseits, betont Klenk, sei freiwillige Transparenz „eine strategische Option, kein Muss“. Mehr noch zählt offenbar Führungsstärke. Sollten die Piëchs dieser Welt Recht behalten?

Den Werten verpflichtet?
Eine Umfrage der Beratung Spencer Stuart und der PR-Agentur Hochegger (beide ansässig in Österreich) unter 40 Top-Managern von europäischen, multinationalen und amerikanischen Unternehmen zu Bewertung und Bewältigung der aktuellen Krise bilanziert: „Keine Zeit für Zauderer.“ Eine Kernaufgabe des Managements sei derzeit, unattraktive und unangenehme Maßnahmen konsequent umzusetzen. Erschreckend dabei: Vornehmlich US-Manager drohen, ihre – gescheiterte – Managementphilosophie auch künftig beibehalten zu wollen.
Damit bricht eine weitere Erkenntnis der Studie, nach der sich das Gros der befragten CEOs auf dem Papier einer werteorientierteren Unternehmensführung verpflichtet fühlt. Die bloße Aussicht auf Gewinn wird als tragfähiges Modell der Zukunft massiv in Zweifel gezogen: „Gier, Hochmut und Eitelkeit sind archetypische menschliche Grundtendenzen, die sich in der jüngeren Wirtschaftsgeschichte das Mäntelchen der Rationalität umgehängt haben“, zieht Co-Autor Gerd Wilhelm von Spencer Stuart eine Lehre aus dieser weltumspannenden Krise.
Ob dieses Verhalten denn wirklich abstell- oder wenigstens kontrollierbar sei, und was es an Maßnahmen hierfür bedürfe? „Ich bin nach reiflicher Überlegung zur Überzeugung gelangt, dass ich keine Statements abgeben will“, entgegnet Wilhelm auf Anfrage, „wir müssen uns als globales Unternehmen in solchen Fragenkreisen eher bedeckt halten.“ Der Eindruck verfestigt sich, dass es der Führungselite vielleicht am Mut, mehr noch am echten Willen zu „Umkehr und Neudenken“ mangelt. Ein gewisser Kulturpessimismus scheint angebracht. verfestigt sich, dass es der Führungselite vielleicht am Mut, mehr noch am echten Willen zu „Umkehr und Neudenken“ mangelt. Ein gewisser Kulturpessimismus scheint angebracht.


Unter ständiger Beobachtung

„Jedes unternehmerische Handeln ist öffentlich.“ So lautet das von Kommunikationsexperte Volker Klenk entwickelte „Glashaus-Axiom“.
Es fußt auf der Erfahrung, dass Wirtschaftssubjekte heute argwöhnisch beobachtet werden: von kritischen Öffentlichkeiten wie Kunden und Lieferanten, Analysten und Journalisten, Politikern, Nichtregierungsorganisationen und Verbraucherschützern – und natürlich von den eigenen Mitarbeitern. Sie alle fordern in nie gekanntem Ausmaß umfangreiche Rechenschaft über umweltschonendes, sozialverträgliches und gesellschaftlich verantwortliches Handeln ein. Kommen Marken und Unternehmen diesen Forderungen im Innersten nicht freiwillig nach, werden sie von außen dazu gezwungen. Ein globaler Trend, der unum-kehrbar ist.
Wer das „Glashaus-Axiom“ ignoriert, wird gejagt, angeklagt, geoutet, geächtet. Dann sinken Reputation, Absatz, Umsatz, Aktienkurs. Allein ein robustes, gesellschaftsorientiertes Wertesystem, Transparenz zu kritischen Themen und offene Kommunikation der partikularen Eigeninteressen sichern den nötigen Handlungsspielraum. Unternehmen, die diesen Prozess aktiv steuern, können ihre strategischen und taktischen Unternehmensziele langfristig und nachhaltig erreichen. Transparenz bedeutet in diesem Kontext, alle relevanten Informationen über Strategie, Einschätzungen und Entscheidungen sowie Verfahren zeitnah bereitzustellen.
Auf einer eigens errichteten Website (www.glashaus-axiom.de) dokumentiert die Frankfurter PR-Agentur Klenk & Hoursch Wissen und Meinungen rund um Transparenz. Ihr hehres Ziel: Unternehmen aufzuklären und für dieses erfolgskritische Thema zu sensibilisieren. Doch dem Ansatz inhärent ist die Maßgabe, Kontrolle zuzulassen. Das provoziert Reaktanz bei vielen Entscheidern, die ihrerseits gewohnt sind, Kontrolle und damit Macht über andere auszuüben. Externe Kommunikationsberater und Leiter der Unternehmenskommunikation stehen daher häufig vor komplexen Herausforderungen: als Mahner, Moderatoren und Macher.

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