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28.06.2012   News
Kurswechsel, fünf nach zwölf
 
Eine ambitionierte Kampagne sollte den Kulturwandel bei den strauchelnden Schleckers einläuten – am Ende vergebens. Ein Lehrstück über die Grenzen der PR. Von Klaus Janke

Alexander Güttler wird einer der letzten sein, die den sinkenden Tanker Schlecker verlassen. Mit der Kommpassion-Gruppe, der er als geschäftsführender Gesellschafter vorsteht, koordinierte er seit Ende 2010 die Öffentlichkeitsarbeit des trudelnden Konzerns. Nun ist er in gleicher Funktion für den Insolvenzverwalter Arndt Geiwitz tätig. Seit die Zerschlagung beschlossene Sache ist, wird die Arbeit in Sachen Schlecker weniger. Die Agentur kann den Verlust des ehemals hochkarätigen Kunden verkraften: „Auf die nachhaltige wirtschaftliche Aufwärtsentwicklung bei Kommpassion hat dies aktuell keine Auswirkung“, erklärt Güttler. „Wir haben zahlreiche neue Projekte gewonnen, für die die Kollegen bereits arbeiten. Entlassungen wird es nicht geben.“ Natürlich: Am Ende sind Rechnungen offen geblieben, auch Güttler reiht sich bei den vielen Gläubigern ein, die auf Gelder aus der Insolvenzmasse warten.

Rückblende, Herbst 2010. Die Probleme der Drogerienkette häufen sich. Der Patriarch Anton Schlecker, damals 66 Jahre alt, gilt als beratungsresistenter Mann von gestern, ohne Ohr für Mitarbeiter und Kunden. Zwar hat das Unternehmen gerade Tarifverträge mit Verdi abgeschlossen, die die Gewerkschafter als wegweisend ansehen. In der öffentlichen Wahrnehmung steht die Marke aber weiter für Lohndrückerei und Sparwahn. Das miserable Image wird nicht einmal mehr mit attraktiven Niedrigpreisen abgefedert – die Konkurrenten DM und Rossmann können mehr als nur mithalten. Die Folge: Seit Jahren brechen die Umsätze weg, im großen Stil werden Filialen geschlossen.

Endlich wird gegengesteuert. Schleckers Kinder Lars, 39, und Meike, 37, bislang kaum in Erscheinung getreten, schieben das Restrukturierungsprogramm „Fit for Future“ an. Konzipiert von der Unternehmensberatung Wieselhuber & Partner, sieht es die komplette Neuausrichtung von Filialen, Sortiment und Kommunikation vor. Die ungeliebte Marke Schlecker, so das Kalkül, soll freundlicher und offener wirken. Um das neue Konzept nach innen wie außen glaubwürdig zu kommunizieren, lädt Schlecker erstmals PR-Berater zum Pitch. Der brisante Job reizt Güttler, umtriebiger GPRA-Chef, der zuvor für Handelskunden wie Galeria Kaufhof und Tchibo gearbeitet hat. Kommpassion gewinnt mit einem Konzept, das „Nähe“ als Markenkern von Schlecker herausarbeitet. Gleichzeitig kommt die Werbeagentur Grey an Bord.


„Big Bang“ im „Manager Magazin“
Die öffentlichen Protagonisten des Kulturwandels sind die Schlecker-Kids Lars und Meike – die so elegant vom ungeliebten Vater ablenken, dessen Konterfei traditionell und wahrlich nicht zur Freude der Belegschaft in den Filialen hängt. „Es war sicher auch eine gute Fügung, dass der Wandel bei Schlecker durch den Generationenwechsel anschaulich verkörpert wurde“, sagt Güttler heute. Der „Big Bang“ findet im „Manager Magazin“ statt (acht Seiten Titelstory). Es folgen Interviews in „FTD“, „Wirtschaftswoche“, „FAS“ und „Zeit“.

Im Februar 2011 stellt Schlecker das neue Konzept auf einer Pressekonferenz vor, nicht aber etwa in einem Hotel oder Konferenzraum – die Agentur lädt in den ersten modernisierten Markt im schwäbischen Allmendingen ein. Das kommt offenbar an – Güttlers Mitarbeiter Patrick Hacker berichtet im Agentur-Blog: „Ein Journalist steckte mir tags darauf, dass ein ziemlich kritischer Bericht eigentlich schon geschrieben war. Nach dem Besuch in Allmendingen und dem Interview mit Lars Schlecker war der Redakteur allerdings komplett anderer Meinung, rief bei seiner Redaktion an, um den Artikel verspätet abliefern zu können und schrieb den Text komplett um – und zwar positiv.“

Einer der ersten Schritte in Richtung Kulturwandel sind neue Führungsgrundsätze, die allen Führungskräften des Konzerns in Schulungen vermittelt werden. Darin wird der Umgang mit den Mitarbeitern einheitlich, zeitgemäß wie unmissverständlich geregelt. „Das hat Schlecker – neben dem Abschluss der wegweisenden Tarifverträge 2010 – viel Anerkennung auch von Verdi gebracht“, berichtet Güttler. Verdi-Chef Frank Bsirske lobte die Maßnahme in der „Süddeutschen Zeitung“.

Hand in Hand mit den Schlecker-Geschwistern und Thorben Rusch, seit Anfang 2011 als Chief Operating Officer (COO) an Bord, setzt die Agentur eine Vielzahl weiterer Maßnahmen um. Sie läuft an der langen Leine, Hauptsache, es passiert endlich etwas. Kommpassion twittert für Schlecker, bespielt einen Youtube-Kanal und startet im Juni einen Corporate Blog. Im sozialen Netz packt Kommpassion auch heikle Themen an, wie die Sicherheit in den Filialen.

Parallel dazu beackert das Hamburger Marken-PR-Team von Kommpassion unter Regie von Carina Schüßler die „Themenwelten“, die Schlecker mit seinem Sortiment bedient. Gemeinsam mit „RTL Explosiv“ wird die „schmutzigste WG“ gesucht, es gibt die „Kinderstudie 2011“ sowie die Untersuchung „Deutschland vor dem Spiegel“. Letztere enthüllt, dass deutsche Damen im internationalen Vergleich wenig Wert auf die Beinrasur legen, was Schlecker gleich auf die „Bild“-Titelseite bringt.

Das Thema „Nähe“ wird ab Juli 2011 mit der Initiative „Der gute Nachbar“ umgesetzt, geprägt von Frederic Bollhorst, Co-Geschäftsführer bei Kommpassion. Schlecker-Leute besuchen in einem „Nachbarschaftsmobil“ Kindertagesstätten und Seniorenheime, verteilen Sachspenden. Das produziert eine Nachricht nach der anderen, wenn auch meist nur auf lokaler Ebene. Derweil verschärft sich die wirtschaftliche Lage. Trotz dunkler Gewitterwolken muss gute Laune her. In einem Ort spendet der „gute Nachbar“ fürs Tierheim, in einem anderen macht er die Filiale dicht. Um den Wettlauf mit der Zeit zu gewinnen, muss Schlecker möglichst schnell möglichst viele Menschen von seiner neuen Freundlichkeit überzeugen. Volker Schurr, seit März 2011 Marketingleiter, schaltet daher erstmals auch Werbespots. Im Mai startet die von Grey kreierte Werbekampagne „For You. Vor Ort“, erstmals auch im TV.


„Dümmliches Denglisch“
Im Herbst 2011 müssen die Kommunikatoren Rückschläge hinnehmen. Der neue Claim „For You. Vor Ort” ist zwar weitreichend bekannt, stößt aber als „dümmlicher Denglisch-Slogan“ („Spiegel Online“) auch auf Häme. Für ein Eigentor sorgt der unerfahrene Unternehmenssprecher Florian Baum, 33. In einem Brief an einen Sprachwächter verteidigt er den Claim unter anderem damit, dass die Adressaten, also die Schlecker-Kunden, einem „niederen bis mittleren Bildungsniveau zuzuordnen“ seien. Seiner Unterschrift fügt er ein „M.A.“ (Magister Artium) hinzu. Dass sofort ein „Shitstorm“ losbricht, liegt auf der Hand. „Der Brief von Florian Baum war nicht mit Kommpassion abgestimmt“ – mehr will Güttler dazu nicht sagen. Die Öffentlichkeitsarbeit liegt nun komplett bei ihm. Wenige Wochen später nimmt Baum seinen Hut, dem Vernehmen nach auf Güttlers Drängen.

Zu diesem Zeitpunkt spitzt sich Schleckers Lage final zu: Große Hersteller stoppen die Lieferungen, die drohende Insolvenz wird ruchbar, die Probleme desavouieren die PR- und Werbebotschaften. „For You. Vor Ort“ und ein lückenhaftes Sortiment, das passt nicht. Der Rest ist Legende: Schlecker beantragt im Januar 2012 die Insolvenz. Die Öffentlichkeit zeigt ein Herz für die Belegschaft, nickt das Aus für das skandalgeschüttelte Schlecker-Imperium dagegen mit Genugtuung ab.

Seitdem betreibt Güttler die Öffentlichkeitsarbeit für den Insolvenzverwalter Arndt Geiwitz, organisiert Pressekonferenzen, gibt Meldungen heraus, führt über den Corporate Blog den Dialog mit Mitarbeitern und Öffentlichkeit. Oberste Maxime ist dabei Transparenz: „Das ist wahrscheinlich das öffentlichste und vielleicht sogar emotionalste Insolvenzverfahren, das es in Deutschland bisher gegeben hat“, meint Güttler.


Kleine Erfolge
Der Agenturboss glaubt, der Turnaround hätte geklappt, wäre er früher eingeleitet worden. Erste Erfolge seien sichtbar geworden, so Güttler, der eine repräsentative TNS-Emnid-Befragung vom Herbst 2011 zückt: Nur noch 18 Prozent der Bundesbürger glaubten demnach sicher oder wahrscheinlich nicht an die Neuausrichtung von Schlecker. 32 Prozent glaubten sicher oder wahrscheinlich daran. Die größte Gruppe, 45 Prozent der Befragten, war noch nicht – oder nicht mehr – festgelegt. „Das zeigt, wie viel sich in der kurzen Zeit schon bewegt hatte“, sagt Güttler. Zudem sei es durch die Öffentlichkeitsarbeit auch gelungen, das Schlecker-Bild in den Medien zu verbessern.

Die Werberei Grey weist darauf hin, dass laut Nielsen die Zahl der bei Schlecker einkaufenden Haushalte vier Monate nach Kampagnenstart erstmals seit vielen Jahren wieder über dem Vorjahresniveau gelegen habe.

Für eine klar nachweisbare Imageverbesserung hat es jedoch nicht gereicht. Im Brand Index des Markt- und Meinungsforschungsinstituts YouGov, der auf der täglichen Befragung von 2.000 Verbrauchern basiert, zeigt sich nur eine geringfügig positive Veränderung des Imagewertes: Während er 2010 meist zwischen minus 30 und minus 40 lag, stieg er im Durchschnitt des Jahres 2011 um ein paar Punkte an, um Anfang 2012 mit bis zu minus 70 Punkten in den Keller zu fallen. Zum Vergleich: Rossmann und DM liegen mit 80 und mehr Punkten im Plus.


„Illusionsmarketing“
Es gibt zudem viele Stimmen, die den Imagewandel als unglaubwürdig empfanden: „Die Neuausrichtung bestand in erster Linie aus Oberflächen-Marketing: Man wollte mit viel Farbe die Probleme übertünchen“, sagt Klaus-Dieter Koch, Geschäftsführer der Managementberatung Brand Trust in Nürnberg. „Man kann es auch Illusionsmarketing nennen.“ Zahlreiche Pressevertreter blieben skeptisch: „Lars und Meike Schlecker waren doch vorher gar nicht in Erscheinung getreten“, sagt ein Journalist, der sich intensiv mit Schlecker befasst hat. „Jetzt standen sie plötzlich da und redeten von Transparenz – das sah von vornherein danach aus, als wollten die beiden nur ihr Erbe retten.“

Fest steht: Das Thema Transparenz hat die Schlecker-Spitze beim Start des Insolvenzverfahrens nicht internalisiert. Genervt ließ Arndt Geiwitz verlauten, er traue keiner Zahl mehr, die er aus dem Konzern bekomme. Für das kommunikative Management des Imagewandels gibt es Lob und Tadel. „Die Kinder nach vorn zu stellen, war ein guter Schachzug“, findet Brand-Trust-Chef Koch. „Die beiden wirkten sympathisch, signalisierten einen Neuaufbruch, ohne aber mit dem Vater gebrochen zu haben.“ Frank Roselieb, Geschäftsführender Direktor des Krisennavigator – Institut für Krisenforschung in Kiel, differenziert: „Richtig war die medienwirksame Platzierung der neuen Köpfe. Falsch war die konkrete Wahl der Medien. Mit dem ,Manager Magazin‘ kann man zwar potenzielle neue Führungskräfte und Investoren erreichen, nicht jedoch die Kunden. Hier wären im Zweifel ,Bild‘ und ,Super Illu‘ besser geeignet gewesen.“

Weitere Fragen bleiben: Hätte sich Schlecker für die Behandlung seiner Mitarbeiter explizit entschuldigen sollen? Wäre ein externer Kopf als Personifizierung des Neubeginns besser gewesen? Waren PR und Werbung ausreichend dimensioniert und aufeinander abgestimmt? „Die beste Kommunikation hilft nicht, wenn das Unternehmen sich zu langsam dreht“, sagt Roselieb. Auch Güttler resümiert: „Wenn ein Image-Wandel funktionieren soll, müssen sich die Verhältnisse im Unternehmen wirklich verändern – Kommunikation allein kann mittelfristig nur bedingt etwas ausrichten.“

Schleckers Unternehmensblog
„Kein großer Schritt für die Menschheit, aber für uns ist es schon etwas Neues und Besonderes.“ Mit diesen Worten startete am 22. Juni 2011 der Schlecker-Blog (www.schlecker-blog.com). Bis heute werden hier regelmäßig Nachrichten eingestellt. 2011 ging es vor allem um News zur Neuausrichtung des Unternehmens, Personalien, TV- und Presseberichte über Schlecker, neue Filialen, Schlecker-Werbespots, Preisaktionen sowie die Aktivitäten rund um die Initiativen „Der gute Nachbar“ und „Themenwelten“. Auch der berüchtigte Brief des Pressesprechers Florian Baum wurde thematisiert, Schlecker leitete damit einen Teil des „Shitstorms“ auf die eigene Seite – auf das Thema gingen über 300 Kommentare ein, während sich die Diskussionsfreude der Schlecker-Beobachter ansonsten in engen Grenzen hielt. Seit 2012 steht die Insolvenz im Mittelpunkt. Schlecker hält über den Blog Kontakt zu Mitarbeitern und Öffentlichkeit, beantwortet Fragen und berichtet über den aktuellen Stand des Insolvenzprozesses.

Zeitstrahl
Sommer 2010 Schlecker beauftragt Wieselhuber & Partner mit der Ausarbeitung eines Zukunftskonzepts. Das Programm „Fit for Future“ entsteht.

Herbst 2010 Nach einem Pitch erhält Kommpassion den PR-Etat von Schlecker, Grey macht die Werbung. Lars und Meike Schlecker repräsentieren das Unternehmen nun nach außen.

Feburar 2011 Meike und Lars Schlecker stellen das neue Shopsystem vor. Über die Aktion „Schlecker sucht die schmutzigste WG“ berichtet auch RTL.

März 2011 Volker Schurr löst Uwe Blank als Marketingleiter von Schlecker ab. Zentrale Positionen im Vertrieb werden umbesetzt.

Mai 2011 Die Werbekampagne „For You. Vor Ort.“ startet. Schlecker setzt nun auch TV-Werbung ein. Die neuen Führungsgrundsätze sorgen für ein positives Medienecho. Auch die Gewerkschaft lobt das Regelwerk.

Juni 2011 Lars Schlecker kündigt an, rund 10 Prozent der über 8.000 Filialen in Deutschland zu schließen. Außerdem baut er das Großhandelsgeschäft durch einen Vertrag mit dem Einkaufsverband PHD aus. Kleinere Lieferanten reagieren darüber verärgert.

Juli 2011 Die von Kommpassion konzipierte Initiative „Der gute Nachbar“ startet. Die Schlecker- Studie „Deutschland vor dem Spiegel“ erscheint und findet bundesweit und über mehrere Tage Beachtung.

Oktober 2011 Florian Baum löst mit seinem Brief an den Verein für Sprachpflege einen „Shitstorm“ gegen Schlecker aus Ende des Jahres wird Baum das Haus verlassen.

November/Dezember 2011
Die im Juni bereits angekündigten Schließungen von Schlecker-Märkten in Deutschland laufen an. Parallel beginnt die Reorganisation der Logistik. Es tauchen erste Regallücken auf – und Gerüchte über Liquiditätsengpässe werden laut.

Dezember 2011
Die wirtschaftliche Lage spitzt sich zu, Schließungen werden in den Medien thematisiert. Schlecker gibt Gespräche mit der Gewerkschaft ver.di um Zukunftssicherungsverträge bekannt. Gleichzeitig wird die TV-Kampagne gestoppt.

Januar 2012 Schlecker stellt Insolvenzantrag beim Amtsgericht Ulm. Arndt Geiwitz wird vorläufiger Insolvenzverwalter des Gesamtkonzerns. Meike Schlecker äußert sich auf der Pressekonferenz zu den Vermögensverhältnissen der Familie: „Es ist nichts mehr da.“

Februar 2012 Arndt Geiwitz erklärt, um die Basis für eine nachhaltige Fortführung zu legen, seien harte Schnitte für unabdingbar. Rund 2.400 unprofitable Märkte müssten in einem ersten Schritt geschlossen und knapp 10.000 Mitarbeiter gekündigt werden. Die Mitarbeiter des Schlecker-Konzerns demonstrieren dagegen öffentlich.

März 2012 Geiwitz möchte für die vor der Entlassung stehenden Mitarbeiter eine Transfergesellschaft einrichten. Die FDP-Wirtschaftsminister in Bayern, Niedersachsen und Sachsen verhindern dies. Knapp 10.000 Mitarbeiter werden gekündigt. Der Fall Schlecker wird zum Politikum.

April 2012 Die Suche nach Investoren wird in den Medien stärker thematisiert. Laut Insolvenzverwalter Geiwitz gibt es sechs Interessenten.

Mai 2012
Die Suche nach einem Investor scheitert. Als letzte Interessenten ziehen sich Karstadt-Retter Nicolas Berggruen und der Finanzinvestor Cerberus zurück. Für die Töchter Ihr Platz und Schlecker XL zeichnet sich eine Lösung mit der Münchner Beteiligungsgesellschaft DUBAG ab.

Juni 2012 Der Gläubigerausschuss entscheidet sich für die Zerschlagung des Konzerns. Die Gläubigerversammlung bestätigt die Entscheidung. Verhandlungen zwischen DUBAG und Euler Hermes scheitern. Für die weiteren Konzern-Teile und -Werte werden Käufer gesucht.
 

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