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27.02.2009   News
Poker, Pech und Pannen
 

Machtvolle Intrigen, schicksalhafte Wendungen, persönliches Scheitern: Die Übernahme des Giganten Continental durch das Familienunternehmen Schaeffler geriet zum Wirtschaftskrimi. Das „Husarenstück“ gleicht inzwischen einem aristotelischen Drama. Längst geht’s nicht mehr um alternative PR-Strategien – es geht um alles. Von Bijan Peymani

Es war ein eher ungewöhnlicher Schritt, den Maria-Elisabeth Schaeffler und ihr Sohn Georg, Gesellschafter der Schaeffler-Gruppe aus Herzogenaurach, Anfang Februar wählten: Über die Medien ließen sie eine Erklärung verbreiten, mit der die Familie „zur öffentlichen Diskussion über die Continental-Transaktion“ Stellung nahm. Die Schaefflers hofften, damit zu einer Versachlichung beizutragen und mancher – aus ihrer Sicht böswilligen – Deutung den Boden zu entziehen: „Wir sind keine ,Hasardeure’, die sich ,verspekuliert’ oder ,verzockt’ haben.“

Tatsächlich überwog dieser Tenor zuletzt in der heimischen Presse deutlich. Vorausgegangen waren offen ausgetragene Machtkämpfe zwischen Schaeffler und Continental im Zuge des Übernahmepokers, ein Quasi-Kollaps des Weltfinanzsystems, der jede Kalkulation des Deals zunichte machte – und schließlich eine so unglückliche wie unsensible Selbstinszenierung der bis dahin unsichtbaren Hauptfigur in diesem Spiel, Maria-Elisabeth Schaeffler. Es waren die Ingredienzien für ein Medienereignis, das es vernehmbar bis auf den Boulevard schaffte.

In der Vergangenheit hatte die Großindustrielle, geboren in Prag und aufgewachsen in Wien, das Lebenswerk ihres 1996 verstorbenen Mannes wiederholt durch spektakuläre Übernahmen gemehrt. Insofern zeigen sich Experten wenig überrascht über die Medienkarriere dieser „David/Goliath-Story“. Viele Schablonen seien mit ihr bedient worden, analysiert Wolfgang Griepentrog, Chef der Beratungsagentur Words-Values in Köln: etwa Macht und Ohnmacht der Manager-Elite oder die Aura der reichen, attrak­tiven, kompromisslosen Unternehmerin.

Das Publikum liebt Schlammschlachten, und diese war eine mit Bestbesetzung: hier Continental-Chef Manfred Wennemer in der Rolle als „Ritter von der traurigen Gestalt“, dort Maria-Elisabeth Schaeffler, tituliert als „listige Witwe“, willkommene Projektionsfläche für infamen Sozialneid. Und über allem Altkanzler Gerhard Schröder, der einmal mehr das Bild vom „Genossen der Bosse“ zu bedienen schien.

Der Altkanzler als Schlichter
Immerhin, so die Einschätzung der Fachleute, habe es Schröder als Schlichter vermocht, die Lage seit Ende Januar zu beruhigen. Auch, weil er sich dabei nicht öffentlich zu seiner Rolle und den Inhalten der Schlichtungsarbeit äußerte. „Ohne einen Mediator wie Schröder, der als Garant der getroffenen Investorenvereinbarung installiert wurde, wäre das festgefahrene Räderwerk in den vergangenen Wochen vermutlich nicht wieder in Gang gekommen“, analysiert Berater Griepentrog. Wie aber konnte eine solche Umdeutung der Ereignisse stattfinden, die noch im Sommer 2008 von der Wirtschaftspresse als „Deal des Jahres“ und „Lehrstück für Fusionsstrategen“ gepriesen wurde? War alles nur eine Verkettung unglücklicher Umstände? Oder handelte es sich doch vor  allem um ein Versagen der Kommunikation?

Darauf angesprochen, reagieren die Betroffenen unterschiedlich: Schaeffler-Sprecher Detlef Sieverdingbeck bittet „um Verständnis dafür, dass ich mich zu diesem laufenden Prozess nicht äußern möchte“.

„Schnell, offen, authentisch“
Fragt sich allein, welcher Prozess? Der Deal ist zwar nicht ganz abgeschlossen, es geht hier jedoch um die Bewertung der bisher gezeigten Kommunikationsleistung. Auch der Con­ti-Sprecher Heimo Prokop mag sich auf Anfrage „nicht im Detail äußern“, um dann doch ein so grundsätzliches wie enttarnendes Statement abzugeben: „Unser Prinzip ist die schnelle, offene und authentische Kommunikation. Wir sind faktenorientiert und sachlich – und das nicht erst seit gestern!“ Möglicherweise seit September 2008, nach dem Wechsel an der Conti-Spitze?

Jedenfalls zeigt sich Prokop „davon überzeugt, dass wir mit allen unseren Zielgruppen eine glaubwürdige und nachhaltig belastbare Kommunikation etabliert haben“. Dem können PR-Profis nicht folgen: Gerade Continental habe „Kommunikation als Waffe missbraucht“, so einer, der ungenannt bleiben will. Chef Wennemer hätte „frühzeitig den konstruktiven Dialog mit Schaeffler suchen müssen – mehr Argumentation, weniger Kriegsführung“, ergänzt ein anderer. Und Griepentrog kritisiert, es habe „Emotionalisierung im Vordergrund“ gestanden.

Aber auch Schaeffler werden Fehler attestiert. „Sie müssen bei solchen Projekten in Szenarien denken“, mahnt Karl-Heinz Heuser, CEO von Burson-Marsteller in Frankfurt/Main, „dazu gehört eines, das wir als „Perfect Storm“ bezeichnen.“ Dies habe offenbar nicht stattgefunden. Heuser: „Vom Ergebnis her betrachtet, ist die Kommunikationsleistung daher ein Desaster.“ Umso gravierender, meint der Düsseldorfer Berater Kai vom Hoff, war Schaeffler doch die „Einfädelung des ,unfriendly takeover’ aus kommunikativer Sicht mustergültig gelungen“.

„Offensichtlich“ findet Martina Sprotte, Seniorberaterin für Krisenkommunikation bei der Berliner Agentur Johanssen+Kretschmer, eine allseitige Überforderung der Beteiligten durch die jeweilige Situation: „Die Krise entstand nicht durch die Einstiegsankündigung im Juli 2008, sondern durch eine inadäquate Kommunikation der Akteure – nach extern wie vor allem auch untereinander“. Ein jeder schien seiner individuellen Agenda zu folgen – trotz der installierten Beraterstäbe: Continental verpflichtete Alexander Geiser von Hering Schuppener, Schaeffler setzte auf Michael Reinert und Markus Breidenstein (A&B Financial Dynamics).

Für manchen Beobachter war allerdings im Kern nicht die Kommunikation das Problem: „Der Deal funktionierte einfach nicht so schnell und so glatt, wie man sich das wünschte“, erklärt Peter Mentner, Leiter Business & Financial Affairs bei der Düsseldorfer Beratung Deekeling Arndt Advisors. Eine „David gegen Goliath“-Story funktioniere „eben auch nur mit einem fulminanten Ende“. Kollege vom Hoff bewertet die im Verlauf „filmreife“ Übernahme „alles in allem nicht als ,PR-GAU’, sondern absolut und nur als ,Geschäfts-GAU’“.

Etwa ähnlich tragisch wie bei Ratiopharm und Adolf Merckle? Die Suche nach Parallelen sei aus Mediensicht nachvollziehbar, so Mentner, „und aus dem flüchtigen Blick des Boulevards scheint sie auch plausibel. De facto sind die beiden Fälle aber nicht vergleichbar“. Auch wenn sie laut BM-Chef Heuser der Debatte um verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln „eine neue Qualität“ geben. Die Voraussetzung, seinen Stakeholdern eine „license to operate“ abzuringen, war für Schaeffler immerhin „deutlich besser“, konstatiert Beraterin Sprotte.

In der Folge jedoch habe sich im Falle Schaeffler „die öffentliche Meinung sehr stark auf die moralische Bewertung der Übernahme konzentriert“, beobachtet Ulf Posé als Präsident des Ethikverbands der Deutschen Wirtschaft in Frankfurt/Main. Die Franken, glaubt Posé, hätten wohl durch ein stärkeres Hervorheben der gesellschaftlichen Leistungen von Frau Schaeffler „sinnvoll gegensteuern“ können – „das hätte ihr in der öffentlichen Wahrnehmung geholfen, das Image einer besonnenen, verantwortlich handelnden Unternehmerin zu platzieren“.

Ist die Sache noch zu retten?

Nicht ohne Grund ist die Matriarchin Trägerin des Bundesverdienstkreuzes 1. Klasse – eine Auszeichnung unter anderem für Schaefflers beispielhaftes Engagement für die Ausbildung junger Menschen sowie für ihr persönliches Engagement in den Bereichen Soziales, Bildung, Kunst und Kultur.

Ist die Sache also noch zu retten – und wenn ja, wie? Nach Überzeugung von Berater Griepentrog ist „jetzt eine starke, strategisch ausgerichtete und wertorientierte Kommunikation notwendig, um das Vertrauen der Stakeholder wiederzugewinnen“. Expertin Sprotte mahnt: „Zuerst muss die Schaeffler-Gruppe überhaupt überleben.“ Auch für Deekeling-Arndt-Manager Mentner ist Kommunikation „kein Allheilmittel“. Dringend nötig sei eine unternehmerische Lösung: In welcher Form und mit wem soll das neue Unternehmen Schaeffler-Conti in die Zukunft gehen? Mentner fordert: „Es braucht Zukunftsbilder abseits der Zahlenspiele!“ Und Ethikverbandspräsident Posé rät, öffentliche Auftritte „unter Verzicht auf Statussymbole“ wahrzunehmen.

Was aber sind allgemeine Lehren aus diesem Fall? Zum Beispiel, dass Rechenexempel und Finanzierungskonstrukte nur ein Teil des Deals sind. „Andere Erfolgsfaktoren betreffen das Werben um Akzeptanz innerhalb und außerhalb der beteiligten Unternehmen, notwendige Allianzbildungen zur Durchsetzung der Interessen – etwa mit Arbeitnehmervertretungen – und drittens die Beherrschung der Skandalisierung in den Medien“, so Mentner. Griepentrog spitzt zu: „Ein CEO hat nur ein wirksames Mittel, um Veränderungen in der Eigentümerstruktur zu beeinflussen: das Argument.“
 

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