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27.06.2011   News
Patria potestas
 
Die Alten könnten nicht loslassen, wird häufig beklagt. Zugleich ist das Bestreben, unternehmerisches Risiko zu tragen, weniger verbreitet, als vermutet. Beides zusammen vergrößert das Problem für Nachfolgeregelungen in Agenturen. Von Uwe Förster

Auf der Suche nach inhabergeführten PR-Agenturen, bei denen das Thema Unternehmensnachfolge auf der Agenda steht oder stehen könnte, sind Überraschungen keineswegs auszuschließen. Auf die Frage etwa, wann der Senior denn gedenke, das Heft des Handelns aus der Hand zu geben, antwortet der Anteilseigner einer Agentur teils sarkastisch, teils genervt: „Das möchte ich auch gern wissen.“ Und einer, der von sich selbst behauptet, nach der Übernahme von Anteilen einer PR-Koryphäe „auf die Nase gefallen“ zu sein, schimpft über den verlustreichen Deal und auf den einstigen Namensgeber. Auch der Generationswechsel, den, wie es 2003 hieß, Rudolf Stilcken mit der Hereinnahme von Ulf C. Goettges einleiten wollte, ist gescheitert. Die beiden trennten sich Ende März. Davon unbeeindruckt ist der 86-jährige Stilcken offenbar noch mit seiner Rudolf Stilcken GmbH geschäftlich aktiv.
Kurz nach der Feier zu seinem 80. Geburtstag im Jahr 2005 gab Stilcken dem „Hamburger Abendblatt“ lächelnd die Auskunft: „Was heißt schon arbeiten? Ich telefoniere und spreche mit Leuten.“ Diese Form der Rastlosigkeit dürfte vielen Jüngeren fremd sein. Unter den „Alten“ ist das Phänomen dagegen weit verbreitet. wbpr-Chef Dietrich von Gumppenberg etwa, der im Juli immerhin seinen 70. feiern wird, denkt ebenfalls nicht ans Aufhören. Von ihm ist kurz und knapp zu erfahren, sein Job mache ihm Spaß. Und noch so viel: Er habe frühzeitig die Weichen gestellt, im Fall des Falles sei bei seiner Agentur alles geregelt, das Unternehmen werde Bestand haben. Ein Nachfolgekandidat aber, Thomas Stahlschmidt, steht nicht mehr bereit.


DNA für erfolgreichen Wechsel

Dass alles geregelt sei, können nicht alle PR-Unternehmer behaupten. Verständlich: Die Vorstellungskraft lässt nach, wenn es darum geht, an die „Zeit danach“ zu denken. Doch mitunter taucht die Frage der Nachfolgeregelung aus dem Nichts auf. Beispiel Jan Fockele, Inhaber und Geschäftsführer der Hamburger Agentur Laub & Partner. Er war gewissermaßen Juniorchef, als Matthias Laub im Jahr 2000 überraschend starb. Plötzlich musste er die Finanzierung allein bewältigen; das Kreditinstitut wurde bei ihm vorstellig, als es darum ging, für das sechsstellige Darlehen des „Seniors“ zu bürgen.
Fockele war gezwungen, ohne Vorwarnung in den Prozess einer Nachfolge einzusteigen, und plädiert aus dieser Erfahrung heraus dafür, das eigene Unternehmen frühzeitig zu durchleuchten, die Strukturen zu analysieren, um jederzeit für eine Nachfolge gerüstet zu sein. „Dem Organismus Unternehmen muss eine DNA im Sinne einer Organisation, nicht im Sinne einer Familie eingepflanzt werden“, sagt Fockele. „Ziel muss es sein, dass der Laden auch ohne den langjährigen Inhaber funktioniert.“ Das gelinge kaum, wenn der Kern der Agentur aus der Unternehmerpersönlichkeit besteht. Die Organisation müsse sich selbst weiterentwickeln können.
Dass jedoch Mitarbeiter wie Planeten um ihre Sonne in Person des Agenturgründers kreisen müssen, ist durchaus Praxis. Sie kommt etwa darin zum Ausdruck, dass Nachfolgekandidaten zwar grobe Daten und Zahlen mitgeteilt werden, der Blick in die Bücher aber verwehrt wird, wie ein 41-jähriger Teilhaber berichtet. So fehlen ihnen Informationen über langfristige Verträge mit Dienstleistern oder Belastungen aus Arbeitsverträgen. Oder es komme vor, dass die patria potestas (väterliche Macht) nur solche potenziellen Gesellschafter zulässt, die sie nicht gefährden und die wenig konträr denken. So würden es manche Agenturen versäumen, auf Marktentwicklungen zu reagieren und neue Wege einzuschlagen. Nicht zuletzt sind langjährige Kundenbeziehungen gefährdet, wenn das Geschäft zu sehr auf die Unternehmerpersönlichkeit konzentriert ist.
Solche Voraussetzungen müssen bei der Unternehmensbewertung berücksichtigt werden. Doch sei sie bei einer PR-Agentur – im Gegensatz beispielsweise zu einer Maschinenbaufirma mit ihren Anlagen und Patenten – nahezu unmöglich, meint Fockele. Zwar ließen sich auf Basis von Erträgen und Renditen vergangener Jahre Berechnungen anstellen, aber Garantien für die künftige Umsatzentwicklung gebe es keine. Gleichzeitig sei das unternehmerische Risiko in der PR nicht kleiner geworden. Angesichts geringerer Volumina seien mehr Aufträge nötig, um die Unternehmensfortführung zu gewährleisten. Die Risikozyklen seien kürzer geworden, Langfristprognosen kaum möglich. „PR-Agenturen haben extrem hohe Personalkosten mit einem Anteil von 70 bis 80 Prozent an den Gesamtkosten. Dadurch sind abrupte Veränderungen in der Geschäftsentwicklung kaum zu kompensieren“, analysiert Fockele.
Marc von Bandemer, Geschäftsführender Gesellschafter bei Public Relations v. Hoyningen-Huene, spricht von einem „Wert im Kopf“. Dieser könne variieren, hänge unter anderem davon ab, ob der Gründer weiterhin in der Agentur arbeitet oder sich komplett zurückziehe. Der 46-jährige von Bandemer hat das Glück, dank Gründer Frank v. Hoyningen-Huene den Weg der Übernahme ohne Eile gehen zu können.
Denn „der Rebell vom Rothenbaum“, wie ihn Martin Ax von der „Welt“ einst titulierte, hat die Weichen früh gestellt. V. Hoyningen-Huene, Jahrgang 1938, der so vehement gegen eine Fusion von GPRA und GWA gewettert hatte, hat seine Nachfolge schon vor neun Jahren weitestgehend geregelt. Er zog damit die Lehre aus den Problemen, die GPRA-Mitgründer Lutz Böhme mit seiner Beratungsgesellschaft gehabt hatte. Böhme, der den Journalisten v. Hoyningen-Huene zu sich geholt hatte, veräußerte seine PR-Firma schließlich an Weber Shandwick.


Bewertungsfaktor Emotion
„Lieber früher als zu spät“ sagte sich v. Hoyningen-Huene, dem auch der Zufall zu Hilfe kam. Denn zur Jahreswende 1987/88 bewarb sich ein junger Mann namens Marc von Bandemer um ein Praktikum bei der Hamburger Agentur mit ihren zwölf Festangestellten. „Dieses Praktikum habe ich bis heute verlängert“, schmunzelt v. Hoyningen-Huene. Von Bandemer erwarb zunächst 25 Prozent der Anteile an Public Relations von Hoyningen-Huene zu günstigen Konditionen, im vergangenen Jahr weitere 25 Prozent. Bei der Frage, wie viel diese Anteile wert seien, hätten sie jeweils unterschiedliche Steuerberater respektive Wirtschaftsprüfer hinzugezogen und auch mit anderen Agenturen gesprochen, berichtet von Bandemer. „Anders als bei einer externen Lösung muss im Rahmen einer internen Lösung solch eine Zahl entwickelt werden, mit der man sich am Ende auch wohl fühlt.“ Auf diesen emotionalen Aspekt weist auch Fockele hin. Außer möglichst objektiven Kriterien könnten beispielsweise auch persönliche Bewertungen wie die des Markennamens bei einer Beteiligung eine Rolle spielen. Das A und O sei schließlich der Gesellschaftervertrag, in dem so entscheidende Dinge wie der Rückzug von Gesellschaftern und deren Abfindungen geregelt würden.
Das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn geht davon aus, dass pro Jahr für etwa 22.000 Familienunternehmen in Deutschland die Nachfolgefrage relevant wird. Wie viele davon mangels Nachfolger stillgelegt werden, darüber gehen die Schätzungen auseinander. Fast drei Fünftel bleiben wohl in Familienhand. Auch v. Hoyningen-Huene hat überlegt, sein 1972 gegründetes Unternehmen in der Familie zu belassen. Aber nur eine seiner drei Töchter habe es in die PR-Branche gezogen, und die sei unentschlossen gewesen. Warum es dann mit dem Management-Buy-out in dieser Agentur klappt, macht von Bandemer an weichen Faktoren fest: gegenseitiges Vertrauen und freundschaftliche Zusammenarbeit. Grundvoraussetzung: Der Gründer muss natürlich auch ein Interesse daran haben, dass sein Lebenswerk überführt und fortgeführt wird.
 

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