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25.06.2008   News
Umkämpfter Nachwuchs
 

Employer Branding gilt als neues Erfolgsrezept zur Rekrutierung von Mitarbeitern. Das ist jedoch mehr als eine Kommunikationsaufgabe. Von Michaela Ludwig

Die Bertelsmann AG fährt schwere Geschütze auf im viel beschworenen Kampf um Talente. Im Juni wurden einhundert handverlesene Höchstqualifizierte in die Berliner Repräsentanz am Brandenburger Tor geladen, um mit ebenso vielen Führungskräften Konzepte zu aktuellen Fachthemen zu erarbeiten und ihre Ideen dem komplett anwesenden Vorstand zu präsentieren. Die Sieger des Wettbewerbs um die besten Konzepte für die verschiedenen Unternehmensbereiche des Gütersloher Konzerns sind auf eine Reise in die Bertelsmann-Dependance im kalifornischen Silicon Valley eingeladen.

20 Milliarden Euro
„Meet the Talents“ ist der Startschuss für die Image-Initiative „Create your own Career“ gewesen, die größte der Bertelsmann AG seit dem Jahr 2000. Nach Ansicht von Konzernpersonalchef Immanuel Hermreck ist dies eine Investition in die Zukunft, „um die Marke Bertelsmann auf dem Personalmarkt wieder richtig stark zu machen.“ Gesucht werden Hochqualifizierte aus allen Bereichen. „Wir müssen um die richtigen Leute kämpfen. Wie jedes andere Unternehmen auch müssen wir uns in einem immer schärfer werdenden Wettbewerb um die besten Köpfe behaupten“, so der Personalchef.

Denn bei Bertelsmann zeigt sich eine Entwicklung, die in vielen Wirtschaftszweigen beklagt wird: Der qualifizierte Nachwuchs wird knapp. Besonders betroffen sind die Bereiche Maschinenbau, Fahrzeugbau, Metall- und Elektroindustrie, Naturwissenschaften und Informatik. Eine branchenübergreifende Umfrage unter Personalentscheidern im Auftrag von „manager magazin“ und der Agentur fischerAppelt Kommunikation kommt zu dem Ergebnis, dass fast zwei Drittel aller deutschen Unternehmen Schwierigkeiten bei der Suche nach Fachkräften haben. Das Hauptproblem liege demnach in der Tatsache, dass schlicht zu wenig Fachkräfte auf dem Markt sind. Die Folge: Viele Stellen bleiben unbesetzt. Nach einer Studie des Bundeswirtschaftsministeriums kostet der Mangel an qualifiziertem Personal die Unternehmen jährlich gut 20 Milliarden Euro. Das hat Auswirkungen auf die Volkswirtschaft, denn der Fachkräftemangel bremst Leistungs- und Innovationsfähigkeit sowie Wachstum, kostet Jobs und damit Steuereinnahmen.

Der demografische Wandel verschärft diese Entwicklung. Bis zum Jahr 2015 wird es ein Viertel weniger Arbeitskräfte im Alter zwischen 30 und 45 Jahren geben. Bereits in zwei Jahren werden 58 Prozent aller Beschäftigten älter als 40 Jahre sein. Diese Entwicklungen stellen vollkommen neue Anforderungen an die Personalrekrutierung der Unternehmen. Die Lösung verspricht ein Konzept, das in jüngster Zeit durch die Unternehmen geistert: Employer Branding. Die Idee dahinter: Firmen können ihre Attraktivität für hochqualifizierte Arbeitnehmer mit Markentechnik steigern. Das Ziel ist die Positionierung als Arbeitgeber in den Köpfen der Bewerber, als „employee of choice“. Davon versprechen sich alle Beteiligten etwas: die Unternehmen passende Mitarbeiter und die Agenturen pralle Budgets. So gehören Employer Branding, Employer Communications, HR-Kommunikation oder einfach Personalmarketing mittlerweile zum Standardangebot vieler Agenturen. Auf Workshops und Konferenzen wird den Kunden die Dringlichkeit vermittelt. Das zeigt Erfolg. So hat die 2006 gegründete Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA) in einer Umfrage festgestellt, dass mittlerweile 90 Prozent der Unternehmen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern einen Employer Branding-Prozess angestoßen haben.

Im Wettbewerb um die High Potentials gilt es, sich als Arbeitgeber zu positionieren und die Identifikation des potenziellen Mitarbeiters mit dem Unternehmen zu erreichen. „Wir müssen erlebbar machen, warum Bertelsmann als Arbeitgeber so einzigartig ist“, bringt es Immanuel Hermreck auf den Punkt. Bei der Jobsuche achten High Potentials vor allem auf ein positives Arbeitsklima, herausfordernde Aufgaben, Weiterbildungs- und Aufstiegsmöglichkeiten und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens, aber auch auf Work-Life-Balance sowie Vertrauenswürdigkeit und Werteverständnis des Arbeitgebers. Gehalt, flache Hierarchien, die Reputation des Unternehmens und die Qualität der Produkte rangieren nach einer gemeinsamen Studie von TNS Infratest, e-fellows.net, der „Zeit“ und der HHL-Leipzig Graduate School of Management aus dem Jahr 2007 eher im Mittelfeld.

Employer-Value-Proposition

Um die passenden Bewerber gezielter anzusprechen, hat der Otto-Konzern gemeinsam mit der Marketing- und Software-Agentur Milch & Zucker eine Employer-Branding-Kampagne unter dem Motto „Karriere machen. Zeichen setzen“ entwickelt. Bis zu diesem Zeitpunkt haben die Wunschkandidaten der Otto Group, Absolventen und Berufserfahrene der Wirtschaftswissenschaften, das Unternehmen häufig noch als Katalogversender, nicht aber als internationale Unternehmensgruppe wahrgenommen. In der neuen Kampagne wird das Thema „Verantwortung“ in den Mittelpunkt gestellt und auf die Haltung des Konzerns gegenüber seinen Mitarbeitern und Kunden, aber auch gegenüber der Umwelt Bezug genommen. Die Corporate Responsibility des Konzerns spielt bei der Positionierung eine wichtige Rolle.

Grundlage der Employer-Branding-Aktivitäten ist die Beschreibung der Employer-Value-Proposition, dem Kern der Arbeitgebermarke. Im Falle Ottos dauerte die dazu notwendige Analyse von Unternehmen und Marke, des Images des Arbeitgebers, des Wettbewerbs und der Zielgruppen zehn Wochen. Wichtiger Bestandteil ist die Perspektive der Mitarbeiter, die sich später auch kreativ an der Umsetzung des Prozesses beteiligen konnten. „Nur was die Mitarbeiter wahrnehmen und für sich selbst akzeptieren, werden sie als Botschafter der Arbeitgebermarke nach außen weitergeben“, sagt Carsten Franke von Milch & Zucker, der die Kampagne federführend entwickelt hat. Es geht um nichts Geringeres als die Glaubwürdigkeit des Arbeitgeberauftritts. In vielen Unternehmen sind Mitarbeiter-Testimonials fester Bestandteil der Kampagne. Insbesondere die müssen authentisch sein, denn wenn die Gesamtpräsentation mit der tatsächlichen Unternehmenskultur nicht übereinstimmt, erlebt der High Potential an seinem ersten Arbeitstag ein böses Erwachen und ist so schnell wieder weg, wie er gekommen ist.

Auch der E.on-Konzern bindet seine Mitarbeiter als „Marken-Botschafter“ direkt in die Recruitment-Events ein. Die gelten als hoch motiviert und stark mit dem Unternehmen identifiziert. Auf dem ersten Ingenieurstag Anfang Juni in Gelsenkirchen haben 145 Mitarbeiter ebenso vielen Studierenden in Gesprächen unter vier Augen aus ihrem Berufsalltag berichtet und mit dem Nachwuchs technische Themen diskutiert. „In dieser Kampagne tragen wir die Begeisterung unserer Leute nach außen. So wird unsere Arbeitswelt für die Bewerber erlebbar“, sagt Monica Wertheim, zuständig für HR-Marketing und Kommunikation.  

Nachholbedarf im Mittelstand
Doch neben dem gelenkten spielt der informelle Erfahrungsaustausch eine wichtige Rolle. Noch immer sind der Einfluss von persönlichen Kontakten und Empfehlungen bei der Wahl des Arbeitgebers erheblich. In Zeiten des Web 2.0 hat sich die Reichweite dieser Beziehungen erheblich vergrößert. Über Social Networks wie Xing oder Facebook kann Verbindung aufgenommen werden zu zukünftigen Kollegen – und ehemaligen Mitarbeitern. Die Bedeutung des so genannten „Employee Brandings“ ist damit immens gewachsen. Das Meinungsmanagement ist heute eine große Herausforderung für die Unternehmen. Auch die Erforschung dieser Meinungen gehört zum Employer Branding.

Während die Mehrheit der großen Player sich in Position gebracht hat, zeigen viele mittelständische Unternehmen Nachholbedarf. Noch immer vergeben viele Mittelständler, die in ihrer Branche erfolgreich, aber in der Öffentlichkeit kaum bekannt sind, die Chance, sich durch ein exaktes Arbeitgeberprofil von bekannten Großunternehmen abzusetzen. Nach einer Studie der BBDO Consulting verfolgen 81 Prozent der Unternehmen noch keine klare Employer-Branding-Strategie. Immerhin in 61 Prozent der Fälle befindet die sich jedoch in der Entwicklung. Oliver Mattern von der Marketing­agentur Mattern & Company sieht jedoch wenig Fortschritt. „Viele Berater schaffen es nicht, die Unternehmen mit ihren Maßnahmen zu erreichen, und häufig können die Unternehmen die Maßnahmen nicht implementieren“, sagt er. Als problematisch beschreibt er die fehlende Verankerung der Employer Branding-Aktivitäten im Unternehmen sowie die Kommunikation der Arbeitgebermarke. Die Agentur hat ein Maßnahmen-Paket, das „WOW!-Konzept“, entwickelt, mit dem die Qualität als Arbeitgeber, aber auch der personalspezifischen Kommunikation erfasst werden.

Dass die Dringlichkeit des Themas wächst, bestätigt auch Birgit Hienerwadel von Hienerwadel Personalmarketing. „Der Leidensdruck aufgrund der vergeblichen Personalsuche ist bei einigen Kunden sehr hoch“, sagt die Agenturchefin, die hauptsächlich Mittelstandskunden betreut. „Das äußert sich an bedeutend höheren Budgets, die für das Thema bereitgestellt werden.“ Im Gegensatz zu den Branchenriesen kämpfen ihre Kunden mit Problemen wie mangelnder Bekanntheit als attraktiver Arbeitgeber. „Die Unternehmen tun schon das Richtige, aber das schwäbische Understatement lässt oft grüßen.“ Dazu kommen Standortnachteile im ländlichen Bereich. „Häufig müssen wir zusätzlich Standortmarketing betreiben“, räumt Birgit Hienerwadel ein. „Bei einem Unternehmen im Schwarzwald bewerben wir die Region mit ihren guten Möglichkeiten zum Mountainbiking oder durch ihre Nähe zur Schweiz.“

Runter mit der Fluktuation
Eine gute Medienpräsenz fördert die Arbeitgeberattraktivität immens. So engagiert sich Hienerwadel-Kunde Kärcher im Kultursponsoring und reinigt Kulturdenkmäler in aller Welt wie die antiken Memnonkolosse in Luxor oder die Präsidentenköpfe im US-amerikanischen Mount Rushmore. Das Engagement nutzt Kärcher für das Hochschulmarketing. Als Bildmotiv prangen dort die Präsidentenköpfe. Das kommt bei der Zielgruppe an: Bei einem Online-Votum im Rahmen des VDI-Awards stimmten die Studenten für die Kärcher-Anzeigenkampagne als beste Personalanzeige.

In Zeiten der Heuschreckenangst haben Familien- und Traditionsunternehmen von vorneherein einen Sympathievorschuss. Neben den guten Aufstiegsmöglichkeiten und der schnellen Übernahme von Verantwortung schätzen die Mitarbeiter von Dorma die Sicherheit und Zuverlässigkeit, die das Unternehmen bietet. Der international tätige Metallverarbeitungsbetrieb am Rande des Ruhrgebiets ist mit 2.600 Mitarbeitern ein großer Mittelständler. „Wir sind auf eine langfristige Zusammenarbeit ausgerichtet, wir bekennen uns zum Standort und sind hier verwurzelt“, sagt der Leiter der Personalentwicklung Thomas Höll. Die Überlegungen, sich intensiv mit dem Thema Employer Branding zu beschäftigen, wurden vor drei Jahren im Personalbereich geboren und dort auch durchgeführt – in enger Zusammenarbeit mit dem internen PR-Bereich sowie der Marketing-Abteilung, ohne externe Beratung. Einen Personalengpass gab es nicht, aber man wollte dem vorbauen. „Wir haben die Arbeitgebermarke von der Produktmarke abgeleitet“, sagt Thomas Höll. „Unsere Produkte bürgen für hohe Qualität und liegen im Premiumsegment. So wollen wir uns auch als Arbeitgeber präsentieren.“ Die neuen Mitarbeiter werden von Universitäten und Fachhochschulen in der Umgebung rekrutiert oder aus den eigenen Reihen durch spezialisierte und angepasste Weiterbildungsprogramme gefördert. „Wir konzentrieren uns auf die Region“, zeigt sich das Unternehmen realistisch. „Es macht wenig Sinn, in Berlin oder München zu werben.“ Zum dritten Mal in Folge wurde Dorma als Top Job-Unternehmen ausgezeichnet. In diesem Jahr gelang sogar der Spitzenplatz in der Kategorie Entwicklung & Perspektive.

Je passgenauer es den Unternehmen gelingt, Mitarbeiter zu rekrutieren, desto besser stehen die Chancen, diese an sich zu binden. Wer sich nicht um die Mitarbeiterbindung kümmert, riskiert, dass Know-how und Mitarbeiter abwandern. Besonders für Mittelständler besteht die Gefahr, dass ausgebildete Fach- oder Führungskräfte zu den Großen wechseln. Bei Dorma gelingt diese Bindung. „Unsere Fluktuation ist minimal“, sagt Thomas Höll.

So vorausschauend wie Dorma sind nicht viele mittelständische und noch weniger Kleinunternehmen. Das VDI-Wissensforum kritisiert die schlechte Personalpolitik vieler Unternehmen. Eine vom VDI in Auftrag gegebene Studie zeigt, dass das Potenzial der eigenen Fachkräfte häufig falsch eingeschätzt und nicht gefördert wird. Eine gezielte Personalentwicklung findet nicht statt, und es wird nur wenig Weiterbildung angeboten. „Dabei lohnt sich die Förderung der angestellten Ingenieure besonders. Sie sind sehr treue Seelen. Wenn sie gefördert und gefordert werden, verlassen sie die Unternehmen selten“, so Timo Taubitz vom VDI Wissensforum.

Fünffache Wirkung
Die Unternehmen haben es selbst in der Hand, ihre Arbeitswelt so zu gestalten, dass Mitarbeiter engagiert sind, sich sozial agieren und eine hohe Identifikation aufbauen. Die DEBA identifiziert fünf Bereiche, in denen Employer Branding wirkt: Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur, Leistung und Ergebnis sowie Unternehmenskultur. Voraussetzung ist, dass sie strategisch betrieben und interdisziplinär entwickelt wird. Dabei sollten außer den Kompetenzen der Markenentwicklung auch die der Personal- und Organisationsentwicklung einfließen. „Employer Branding ist eine Aufgabe der strategischen Unternehmensführung und muss daher im Management angesiedelt sein“, sagt Jochen Pett von der DEBA.

Für die Großunternehmen beschränkt sich der Wettbewerb um die Hochqualifizierten schon lange nicht mehr auf Deutschland, sondern umfasst ganz Europa. Darauf müssen sich auch die größeren Mittelständler vorbereiten. Die Kommunikation der Arbeitgebermarke muss sich dem anpassen.

 

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