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14.03.2011   News
Auf der Sonnenseite
 
Der zweite Teil der Serie Personalkommunikation beleuchtet das Employer Branding. Vom Trendinstrument bei der Jagd nach geeigneten Mitarbeitern hat es sich zu einem festen Baustein der Unternehmenskommunikation entwickelt. Von Birte Bühnen
„Hier zählt Deine Leistung. Wo Du herkommst, ist egal“, sagt Isa K., Restaurantmanager bei McDonald’s, lächelnd in die Kamera. Seit dem 15. Januar ist der Spot online und im Fernsehen zu sehen. Die Fastfood-Kette will damit ihr Image als Arbeitgeber in Deutschland verbessern. Bislang galt der Burger-Produzent hierzulande bei vielen als Auffangbecken für jene, die keinen anderen Job finden konnten – und damit als das Gegenteil dessen, was sich Absolventen von Arbeitgebern wünschen: persönliche Entwicklungsmöglichkeiten, eine kollegiale Arbeitsatmosphäre und eine gute Work-Life-Balance. Das ist das Ergebnis der Kienbaum-Absolventenstudie 2009/2010. Gut ankommen dürfte daher die Image-Kampagne des international aufgestellten Öl- und Gasproduzenten Wintershall aus Kassel: Pünktlich zum Beginn der Fußball-WM suchte die BASF-Tochter auf Plakaten in Sammelbild-Optik weitere Mitspieler für das Team aus 35 Nationen und lud zum Probetraining für offene Positionen ein. Mit der Aktion trifft Wintershall nicht nur den Zeitgeschmack. Der Konzern erfüllt zugleich ein paar der wichtigsten Kriterien, auf die Absolventen, laut Kienbaum, bei der Wahl ihres Arbeitgebers Wert legen. Dazu gehören unter anderen eine internationale Ausrichtung, ein ansprechendes Angebotsportfolio, Kreativität und Flexibilität der Arbeit sowie ein nachhaltiger Umgang mit Ressourcen. Doch nicht alle Unternehmen erfüllen diese Kriterien ohne weiteres. Um im „War for Talents“ nicht zu unterliegen, setzen die meisten Firmen auf ein mehr oder weniger strategisch aufgestelltes Employer Branding.


Die Richtigen finden
Seit Ende der 1990er Jahre versteht man darunter den Aufbau einer positiv aufgeladenen Arbeitgebermarke. Wie bei allen Markenstrategien fallen auch hier der Markenpolitik und -kommunikation eine bedeutende Rolle zu. Mit welchen firmenpolitischen Entscheidungen lässt sich mein Image als guter Arbeitgeber stützen? Welche kommunikativen Anstrengungen muss ich als Arbeitgeber unternehmen, um von den entsprechenden Anspruchsgruppen als attraktiv wahrgenommen zu werden?
Im Rahmen einer Human Resources-Studie, die die Managementberatung Kienbaum 2009 unter 127 Personalverantwortlichen großer deutscher Unternehmen durchgeführt hat, gaben zwei Drittel der Befragten an, dass sie der Attraktivität als Arbeitgeber derzeit eine hohe bis mittlere Priorität in der Personalarbeit zuschreiben. Außer der Besetzung von Schlüsselpositionen, dem Change- und Talent-Management sowie der Senkung von Personalkosten zählt dieser Punkt aktuell zu den wichtigsten Themen der Personaler. „Jedes Unternehmen ist gehalten, nicht nur die fachlich Besten, sondern die persönlich Geeigneten für das Unternehmen zu finden“, sagt Hartmut Gahmann, Leiter Unternehmenskommunikation beim Lebensmittelkonzern Nestlé aus Frankfurt. Diese Persönlichkeiten zeichneten sich durch Loyalität, firmenpolitisches Verständnis und eben nicht nur durch sachlich-fachliche Kompetenz aus. „Unsere Mitarbeiter müssen die gesellschaftliche und soziale Verantwortung, die mit ihrem Job verbunden ist, erkennen und leben. Unsere Marken sind nicht nur Produkte, sondern auch Vermittler von Werten.“ Bei Nestlé gehen sie sprichwörtlich durch den Magen. Das sei etwas anderes, als würde man Rasierapparate verkaufen, sagt Gahmann.
Dass das Employer Branding auch nach Abklingen des anfänglichen Hypes vor fünf bis sieben Jahren immer noch ein wichtiges Thema in Unternehmen ist, zeigt eine Studie, die die Fachhochschule Mainz gemeinsam mit der Schumann Personalberatung Ende 2009 unter 100 Kommunikationschefs in Deutschland durchgeführt hat. Demnach gehört die Verbesserung des Arbeitgeber-Images zu den Feldern, auf denen PR- und HR-Abteilungen regelmäßig zusammenarbeiten. „Obwohl Employer Branding bei uns zur Personalabteilung gehört, haben wir eine sehr enge Schnittstelle zur Unternehmenskommunikation aufgebaut“, sagt Sehnaz Özden, Head of Employer Branding & Recruiting beim Automobilzulieferer Continental in Hannover. Vor drei Jahren habe sie in ihrer Abteilung ein PR-Volontariat eingeführt, das 2009 in eine feste Stelle umgewandelt wurde. Auch in der Kommunikation gebe es jemanden, der sich um Personalthemen kümmere.
Conti setzt bei der Entwicklung seiner Arbeitgebermarken-Strategie auf ein Beteiligungs-Dreieck aus Kommunikation, Personalabteilung und Branding. Auch die Strategie selbst steht auf drei Pfeilern: look, view und touch. Mit Image- und Stellenanzeigen, Printartikeln und Kommentaren in Jobbörsen und sozialen Netzwerken will Conti die Blicke potenzieller Mitarbeiter auf sich ziehen. Auf Karriere- und Industriemessen könnten Interessierte einen ersten Eindruck des Konzerns als Arbeitgeber bekommen. Und schließlich kämen jedes Jahr rund 1.200 Praktikanten und circa 100 Werkstudenten mit Conti unmittelbar in Kontakt, sagt Özden. An diesen Zahlen habe sich auch in den wirtschaftlich schlechten Zeiten der vergangenen zwei Jahre nichts geändert, betont sie. Es sei allerdings schwieriger geworden, gute Leute im Unternehmen unterzubringen. Die Personalerin erzählt von einem begabten Werkstudenten, dem sie in Deutschland keine Stelle anbieten konnte, da hier alle freien Positionen zunächst mit internen Bewerbern besetzt werden. Deshalb habe sie ihm vorgeschlagen, einen Job in einem Werk in Brasilien anzunehmen. Als er die Stelle bekommen hatte, konnte er sich schließlich intern auf einen Posten in Deutschland bewerben.
Personalmanager müssen findig sein, um offene Positionen mit exzellenten Fachkräften zu besetzen. Obwohl die Mainzer Studie einen großen Beratungsbedarf der HR-Abteilungen in Sachen Kommunikation und bei der Entwicklung einer eigenen Kommunikationsstrategie identifiziert hat, kommt die Kienbaum-HR-Studie zu dem Schluss, dass nur sechs Prozent der Personaler in diesem Jahr in Beratungsleistungen investieren wollen. Für Agenturen eröffnet sich hier – wie es scheint – kein großer Wachstumsmarkt. Dennoch hat die MS&L Group im April eine weltweit tätige Brand & Talent-Practice gegründet. „Nachfrage ist da. Gerade international agierende Unternehmen stellen sich momentan auf die Zeit nach der Krise ein“, sagt Claudia Geisler, Senior Consultant bei der deutschen MS&L-Tochter Publicis Consultants in Berlin. Zusammen mit Martin Dohmen, Chief Strategy Officer der MS&L Group Germany, leitet sie das deutsche Brand & Talent-Team. „Neben Employer Branding betreuen wir den gesamten Kreislauf der Mitarbeiterkommunikation: von Recruitment und interner Kommunikation bis hin zur Exit- und Alumni-Kommunikation.“ Ziel sei es, die Kommunikation des Kunden trotz der vielen beteiligten Abteilungen und Ansprechpartner für aktuelle und potenzielle Mitarbeiter einheitlich zu gestalten – immer unter dem Fokus, sich mittels Kommunikation als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren.
Continental und Nestlé vertrauen beim Employer Branding vorrangig dem Know-how eigener Mitarbeiter. Im vergangenen Jahr hat Conti sogar einen Preis für das beste Absageschreiben bekommen. Die Jury überzeugte vor allem die authentische, klare und untheatralische Sprache, mit der Conti in Zeiten des wirtschaftlichen Abschwungs und der Turbulenzen um den Konzern auf Bewerbungen eingegangen sei. Stolz könne man auf die Auszeichnung natürlich nicht sein, sagt Özden. Dennoch sei sie froh, dass die Mühe ihres Teams öffentlich anerkannt worden sei.


„Auch intern muss man etwas tun“
„Die Unternehmen haben aus der Krise von 2001 gelernt“, sagt Erik Bethkenhagen, Kienbaum Communications-Geschäftsführer. „Jetzt wissen sie, dass Massenentlassungen nur einen kurzfristigen positiven Effekt für sie haben. Hinterher wird der Wiederaufbau des beschädigten Arbeitgeberimages oft zwei bis dreimal so teuer wie geschätzt.“ Deshalb verwundert es nicht, dass Sehnaz Özden viel Wert darauf legt, dass Conti in den vergangenen zwei Jahren keine Mitarbeiter entlassen, sondern lediglich die befristeten Verträge und die von Zeitarbeitern hat auslaufen lassen. Dennoch mussten knapp zehn Prozent der Belegschaft das Unternehmen während dieser Zeit verlassen.
Nestlé hatte in den vergangenen Monaten mit einem anderen Problem zu kämpfen: Palmöl. Die Umweltschutzorganisation Greenpeace hatte eine Social Media-Kampagne gestartet, in der Nestlé mit Hilfe drastischer Bilder vorgeworfen wurde, sich mit der Produktion des Schokoriegels Kitkat an der Zerstörung des Regenwalds schuldig zu machen. In der Rezeptur des Snacks ist Palmöl enthalten, für dessen Anbau einige Zulieferer Regenwald roden. „An unserem Recruiting oder der Bewerberlage hat dieser Vorfall nichts verändert“, sagt Gahmann. Der Kommunikationschef führt dies unter anderem darauf zurück, dass sich Nestlé seit Jahren stark im Agrar-, Sozial- und Umweltsektor engagiert. „Wir verstehen uns als das ‚Unternehmen Lebensqualität’. Das ist kein Projekt, sondern eine Philosophie, an der alle Abteilungen und Mitarbeiter aktiv mitwirken.“ Damit wirke der Konzern gleichsam nach außen und nach innen. An- oder ausknipsen wie Licht könne man Mitarbeiterkommunikation nicht, ist Gahmann überzeugt.
Dieser Meinung ist auch Thorsten Jacoby. Das CRF Institute, bei dem er als Regional Director Central Europe tätig ist, vergibt nach Prüfung von Kennzahlen und Prozessen Zertifikate an die Top-Arbeitgeber des Jahres. Er empfiehlt Unternehmen, sich auch in Krisenzeiten als attraktive Arbeitgeber zu positionieren. Das Gütesiegel des CRF könne dabei auf zweierlei Weise helfen: Zum einen unterstützt es die Außendarstellung, zum anderen sichert es Bewerbern die Qualität zu, die Firmen beispielsweise ihren Programmen zur Mitarbeiterentwicklung auf ihren Karriereseiten im Internet zuschreiben.
Ebenso setzt die Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG in Berlin auf strategisches Employer Branding – auch mit Fokus auf Personalentwicklung. „Sich allein auf externe Maßnahmen zu beschränken, reicht nicht“, sagt Personalvorstand Cornelia Hulla. „Nur wer auch intern etwas tut – und zwar nachhaltig – kann gewiss sein, dass einem das externe Employer Branding nicht auf die Füße fällt.“ Dazu zählt sie unter anderem das dauerhafte Angebot interner Weiterbildungsprogramme.
Wolfgang Jäger, Professor für Betriebswirtschaftslehre und Media Management an der Hochschule RheinMain in Wiesbaden, sieht das ähnlich und fordert eine crossmediale Arbeitgeber-Strategie, die CSR ebenso einschließe wie Personalberichterstattung oder den Einsatz sozialer Medien. „Der Transfer von einer Unternehmensmarke hin zu einer Arbeitgebermarke ist vielfach noch nicht gelungen“, sagt er. Denn nicht immer lasse sich von einer guten Produkt- oder Unternehmensmarke darauf schließen, dass die Firma auch als Arbeitgeber optimal aufgestellt sei.
Und wie ist es schließlich um die Attraktivität des Personalmanagements selbst bestellt? Von 800 befragten Studierenden und Absolventen geht die Hälfte davon aus, als Personaler kein hohes Ansehen zu genießen. Gute Einkommenschancen erwarten nur 31 Prozent der Umfrageteilnehmer. Allerdings soll die tatsächliche Wahrnehmung derjenigen, die in Personalabteilungen arbeiten, besser sein als ihr Ruf. Sehnaz Özden jedenfalls sieht sich auf der „Sonnenseite des Personalwesens“.
Foto: James Montgomery Flagg/Wikipedia
Foto: McDonald’s
 

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