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News / Das Problem des zickigen Hamsters
25.02.2010   News
Das Problem des zickigen Hamsters
 

Immer mehr Kunden wollen es immer genauer wissen: Was berechnen PR-Agenturen warum und wofür? Kostentransparenz hat angesichts allseits knapper Kassen an Bedeutung gewonnen. Obwohl die exakte Darstellung der Services auch Ressourcen verlangt, trägt es die Branche mit Fassung. Und weiß sich zu behelfen. Von Martin Bell

Die PR-Branche entblößt sich. Nicht vor aller Welt und nicht ganz freiwillig, aber regelmäßig und oft bis auf die Socken. Denn Kunden wollen was sehen für ihr Geld. Vorbei die Zeiten, in denen sie Scheine hinblätterten, ohne recht zu wissen, wofür. Heute schauen sie genauer hin und erwarten, mal offen, mal unausgesprochen: „Hosen runter.“
Unsittlich ist das nicht. Es geht um Kostentransparenz. „Der Aspekt hat an Gewicht gewonnen“, stellt Timo Hillbrecht, Mitglied der Geschäftsleitung in der Kölner Agentur muehlhaus & moers, fest. Er steht mit seiner Beobachtung nicht allein. „Die Anforderungen an die Aussagekraft von Abrechnungen sind gestiegen“, sagt auch Helmut von Stackelberg, Geschäftsführer bei Sympra in Stuttgart. Das deckt sich mit den Ergebnissen einer Untersuchung, die die Agentur Communication Presse und PR aus München vor gut einem Jahr vorlegte. An der Befragung nahmen rund 300 Kommunikationsverantwortliche aus Unternehmen teil. Außer Qualität nannten die Teilnehmer als ausschlaggebendes Kriterium für die Auftragsvergabe – richtig: die Aufdröselung der Kosten.
Zunehmender Einfluss des Controlling
Der Grund ist nahe liegend. Angesichts der Wirtschaftskrise nehmen Firmen verstärkt die eigene Ausgabenpolitik unter die Lupe. Controller sitzen den Entscheidern im Nacken und bitten um Nachweise: Welche Summen flossen warum wohin? Diesen Rechtfertigungsdruck reichen die Auftraggeber an ihre Dienstleister weiter. „Der gestiegene Einfluss des Controlling macht sich zweifellos bemerkbar“, berichtet Timo Hillbrecht. „Anfangs kamen die voluminöseren Werbeetats auf den Prüfstand“, berichtet Sympra-Manager von Stackelberg. „Jetzt folgen die PR-Budgets.“
Den Machtzuwachs der Pfennigfuchser nimmt zwar auch Volker Klenk wahr, Mitgründer der Frankfurter Agentur Klenk & Hoursch – allerdings „nicht erst seit ein, zwei Jahren“. Lag in früheren Zeiten das Augenmerk darauf, Profite zu erhöhen, dreht es sich mittlerweile eher darum, ein Plus zu halten oder in die Gewinnzone zurückzukehren. Spätestens wenn Umsätze bröckeln, beginnt allerorten die Suche nach Geldfressern. „Dabei kommt Kunden mehr und mehr Erfahrungswissen zugute“, fällt Klenk auf, dessen Firma ihren Honorarumsatz im vergangenen Jahr um drei Prozent auf 2,46 Millionen Euro steigern konnte. „Viele Ansprechpartner haben selbst in Agenturen gearbeitet und kennen Abläufe ebenso wie Abrechnungsstandards.“ Ähnlich wie im Fall des Kfz-Mechanikers, der sein Auto zur Inspektion bringt. Der lässt sich nichts unterjubeln. Der weiß, ob ein neuer Ölfilter nötig ist und wie lang der Austausch braucht. „Kunden“, so Klenk, „werden professioneller.“
Das stellt Agenturen vor die Aufgabe, ihre Leistungen en détail zu belegen und den betriebenen Aufwand zu begründen. Zum gängigen Procedere zählt daher die exakte Aufschlüsselung der Rechnungsbeträge. Software hilft, Pensum und Kompetenz-Level der Köpfe zu erfassen, die ein Projekt beansprucht. Nicht alle machen es sich dabei so einfach wie Hering Schuppener. Die Düsseldorfer, mit 140 Mitarbeitern keine kleine Adresse und ausgerechnet auf Finanzkommunikation spezialisiert, gestatten es sich, noch mit Excel-Tabellen zu hantieren. Sympra hingegen (18 Mitarbeiter) gönnt sich die im deutschsprachigen Raum weitverbreitete Agentursoftware easyJOB der Wiener IT-Schmiede Because. „Damit erstellen wir monatliche Arbeitsberichte, die automatisch an unsere Kunden gehen“, erläutert Geschäftsführer von Stackelberg. Auftraggeber erhalten auf die Viertelstunde genau Aufschluss darüber, wie viel Zeit sich Texter, Online-Experten, Junior- und Seniorberater für sie nahmen. „Eine komfortable Lösung“, findet von Stackelberg. „Der Kunde kennt die Preise. Wünscht er Zusatzleistungen, etwa einen Newsletter außer der Reihe, müssen wir nicht extra ein Angebot aufsetzen. Das verringert den administrativen Aufwand.“
Klenk & Hoursch ging noch einen Schritt weiter und investiert (nebst Schulung) 40.000 Euro in eine maßgeschneiderte Software der Münchner Firma Troi. „Die Lösung ermöglicht uns einen tagesaktuellen Überblick über den Stand laufender Projekte“, so Volker Klenk. Täglich tragen die 28 Mitarbeiter ein, woran sie wie lange gesessen haben. Diagramme visualisieren, ob sich Projekte im grünen Bereich bewegen oder nicht. „Erscheinen rote Balken, heißt das: Der Arbeitsaufwand liegt über dem veranschlagten Etat.“
Diskussionen ums Honorar
Ihren Kunden geben die Frankfurter am Monatsende das detaillierte Budgettracking an die Hand, das in Textfeldern die einzelnen Tätigkeiten auflistet. „Mancher Kunde möchte jedoch nicht alle Details und zieht eine Übersicht vor, die auf eine Seite passt“, räumt Klenk ein. Woraus sich ableiten lässt: Wer Rechnungsposten bis zur Nanogröße aufdröselt, sorgt für ein kaum zu bewältigendes Überangebot an Informationen. Und versetzt sich in die Lage, Kosten zu verschleiern. Intransparenz durch exzessive Transparenz.
Mitunter käme Agenturen das vielleicht zupass. Denn allzu gern nutzen Auftraggeber die Aufschlüsselung, um in Rechnung Gestelltes gründlich abzuklopfen. „Dass Kunden versuchen, jeden einzelnen Kostenpunkt zu hinterfragen, ist an der Tagesordnung“, bekennt Edelmans CEO Cornelia Kunze. „Das Fotoshooting mit Hamster wirft Fragen auf wie: Warum, bitteschön, ließ sich der Hamster nicht in drei statt fünf Stunden ablichten?“ War halt ein zickiger Hamster. Was tun? Langwierig erörtern? Oder Honorarabschlag akzeptieren? „Diskussionen über Nachlässe“, gibt Kunze zu, „kann man nicht immer vermeiden.“ Feilscherei um kleinste Beträge ist auch Matthias Bonjer nicht unbekannt. „Es kommt vor, dass Kunden vorschlagen, wir sollten doch bitte kostenlos übers Internet telefonieren oder für bestimmte Aufgaben Praktikanten einsetzen“, berichtet der Geschäftsführer der Berliner Agentur Zucker.Kommunikation. „Nur: Es hat seine Gründe, warum wir das nicht machen, und die lege ich dann auch gern dar.“
„Erwartungsmanagement gefragt“
Schwierig wird es, wenn unterschiedliche Auffassungen über den Sinn erbrachter Leistungen bestehen. Nicht jede Maßnahme bringt im Abrechnungsmonat das gewünschte Echo. Nicht jede Kontaktanbahnung erschließt sich Auftraggebern auf Anhieb in ihrer Bedeutung. „Das ist ein wunder Punkt“, bestätigt Bonjer. „Warum beschäftigen wir uns x-Stunden mit einem Thema, ohne dass zunächst Erfolge sichtbar sind?“ Weil PR mittel-, manchmal langfristig wirkt, klar. „Das gilt es Kunden zu verklickern“, so Bonjer. „Damit später keine Missverständnisse auftreten, ist Erwartungsmanagement gefragt.“
Vorab herausarbeiten, was welche Aktivität bezweckt, beugt Irritationen vor – und der einen oder anderen Nachverhandlung. „Vor Beginn eines Projekts definieren wir klare Key Performance Indicators“, erläutert Cornelia Kunze. „Also etwa: Verbreitung einer Nachricht, Abdrucke von Bildmaterial, Nennung des Claims oder der Kernbotschaft. Anhand dieser Zielvorgaben lassen sich berechnete Leistungen unschwer nachvollziehen.“
So ausgeprägt das Bemühen um Kostentransparenz sein mag: Es kennt Grenzen. Was auf der Rechnung steht, daraus machen die meisten keinen Hehl, ist nicht zu 100 Prozent deckungsgleich mit dem tatsächlichen Aufwand. In manche Auftraggeber, die prestigeträchtig oder perspektivisch interessant sind, stecken Agenturen mehr Arbeit, als das Budget erlaubt. Over-Service nennt sich das, ein Zusatzpensum, das an anderer Stelle wieder erwirtschaftet sein will. „Manche Kunden haben eine bessere Rentabilität als andere“, umschreibt es Timo Hillbrecht. Auch Volker Klenk räumt ein: „Es gibt Spaßkunden, es gibt Renommee-Kunden. Aber grundsätzlich gilt: Für Unternehmen, mit denen wir kein Geld verdienen, können wir auf Dauer nicht arbeiten.“ Oder zumindest nicht ausschließlich.
Die Dokumentation abgerechneter Leistungen setzt Agenturen unter Druck. „Monat für Monat steht die Effizienz unserer Arbeit im Blickpunkt“, so Cornelia Kunze. „Das ist nicht bloß eine Last, sondern meines Erachtens eine Herausforderung, ein Ansporn, um Prozesse zu optimieren.“ Nicht zuletzt im Zusammenspiel mit Auftraggebern, wie Sympra-Manager von Stackelberg betont: „Merkt der Kunde, dass bestimmte Maßnahmen unverhältnismäßig aufwändig sind und dann eben auch ins Geld gehen, ist die detaillierte Abrechnung eine schöne Argumentationshilfe, um Abläufe zu verbessern, egal ob es um eindeutige Briefings geht oder vereinfachte Abstimmung.“ Ähnlich entspannt sieht das Timo Hillbrecht von muehlhaus & moers: „Mitunter braucht es halt Kreativität, um Kosten so zu gestalten, dass die Qualität nicht leidet.“
Transparenz mit Vor- und Nachteilen
Ist sie ein Fluch oder ein Segen? Weder noch. Kostentransparenz ist schlicht ein Kundenwunsch. Sich dem zu stellen, bedeutet auf der einen Seite manch anstrengende Honorardebatte. „Da legen wir Margen offen und müssen uns bisweilen die Frage gefallen lassen, wie viel wir überhaupt verdienen dürfen“, berichtet Cornelia Kunze. Andererseits birgt das Mehr an Transparenz unbestreitbar Vorteile. Nach innen, weil es Klarheit verschafft über die Rentabilität der einzelnen Projekte und Kunden. Nach außen, weil es im günstigsten Fall als vertrauensbildende Maßnahme fungiert, die das Verhältnis zu Auftraggebern vertieft. „Wir stehen in dauerhaftem Austausch mit unseren Kunden über vergangene und anstehende Aufgaben“, unterstreicht von Stackelberg. „Das nützt uns in der Festigung langfristiger Kundenbeziehungen.“

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