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Frank Schönrock (c) Grayling
01.09.2017   News
"Unternehmen sind zu schlecht auf Krisen vorbereitet"
 
Beim letzten PR-Salon des Sommersemesters diskutierten die Leipziger PR-Studenten mit Grayling-Deutschland-CEO Frank Schönrock über Krisenkommunikation. Warum Unternehmen die Prävention vernachlässigen und ein Chief Crisis Communication Officer nicht nötig ist.

Herr Schönrock, Sie haben mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Krisenkommunikation. Wie gut sind Unternehmen im Schnitt für Krisen gewappnet?

Über alle Unternehmen hinweg ist das schwer zu sagen. Es gibt natürlich Unternehmen, die sehr gut auf mögliche Krisen vorbereitet sind und das Thema Krisenprävention sehr ernst nehmen. Ich würde mich aber zu der Aussage hinreißen lassen, dass Unternehmen grundsätzlich zu schlecht auf mögliche Krisen vorbereitet sind. Das hängt im Wesentlichen damit zusammen, dass die Krisenprävention eben häufig nicht ganz oben auf der Agenda steht; was ich emotional gesehen sehr gut nachvollziehen kann, denn wer beschäftigt sich schon gern mit den negativen Dingen. Da sind natürlich Produktlaunches, Messen oder Neu-Positionierungen viel spannender als sich mit dem Worst-Case zu beschäftigen. Dennoch muss es sein und ich finde, dass Unternehmen mehr in das Thema Krisenprävention investieren müssten.

Würden Sie denn sagen, dass ein Chief Crisis Communication Officer in einem Unternehmen nötig wäre oder hat gute Krisenkommunikation ihre Wurzeln in der täglichen Arbeit des PR-Schaffenden?

Das ist eine interessante Frage. Ich denke nicht, dass es in der Krise dazu führen muss, dass der Chefkommunikator zwangsläufig auch der oberste Krisenmanager sein muss - vielleicht ist er es gerade nicht. Was ich immer wieder erlebe ist, dass wir in Simulationen, in denen wir Unternehmen auf mögliche Krisen vorbereiten, herausfinden, wer wirklich für den Krisenstab geeignet ist und wer möglicherweise weniger. Ich denke aber, dass jeder Kommunikator heute in der Lage ist, in einer Krise kommunizieren zu können. Daher bin ich nicht der Meinung, dass ein Chief Crisis Communication Officer nötig ist. Die meisten Unternehmen, die vorbereitet sind, haben ja ohnehin Krisenstabsleiter. Das sind Personen, die besondere Management- und Leitungsfähigkeiten besitzen, wie der Kommunikator im Unternehmen. Als ich beispielsweise im Unternehmen gearbeitet habe, war ich einer der drei Krisenstabsleiter.

Hängt das vielleicht auch damit zusammen, dass der PR-Berater einen gewissen Blick von außen einbringen kann im Gegensatz zum Kommunikator im Unternehmen?

Ich denke, dass es immer die Gefahr gibt, - nicht nur bei dem Thema Krise, sondern bei allen kommunikativen Aufgaben - dass die Kommunikatoren in einem Unternehmen ein Stück weit betriebsblind werden. Dass sie sich möglicherweise nicht mehr überwinden können, anders vorzugehen, weil sie glauben, das Unternehmen hätte schon immer diese festen Prozesse. Vor allem bei politischen Themen in Unternehmen ist der Blick von außen sehr hilfreich. Ich glaube aber, dass es auch Kommunikatoren und Kommunikationsverantwortliche im Unternehmen gibt, die Krisen großartig managen können. Es hängt im Wesentlichen von den Fähigkeiten ab, die diese Person mitbringt. Ich kann mich aber offen gestanden kaum an eine schwere Krise erinnern, wo es nicht notwendig war, Unterstützung von außen zu bekommen. Das hat natürlich auch Ressourcengründe.

In der Diskussionsrunde kam die Frage auf, inwiefern in Krisen, die Sie gemanagt haben, die Mitarbeiter informiert und mit eingebunden wurden. Sie sagten, dass spezielle Informationsveranstaltungen durchgeführt wurden, um alle Mitarbeiter bezüglich der Krise auf einen Wissensstand zu bringen, damit sie sich, wenn sie gefragt werden, darüber äußern können. Das erinnert an das Phänomen der Polyphonie, also entgegen der one-voice-policy, hin zu many-voices. Wenn die Krise dann da ist, was hat Ihre Erfahrung gezeigt: Polyphonie oder ein Sprachrohr?

Also bei einer Krise halte ich nichts davon, Mitarbeiter als Botschafter zu gewinnen, um die eigene Position zu vermitteln. Das liegt im Wesentlichen daran, dass eine Krise sehr komplex ist. Und es ist sehr schwierig, diese Komplexität jedem Mitarbeiter innerhalb kürzester Zeit so gut zu vermitteln, dass er oder sie die Position des Unternehmens in der Öffentlichkeit unterstützen kann. Was allerdings in der Krise absolute Priorität hat, ist, Mitarbeiter über den Krisenfall und über die aktuelle Entwicklung auf dem Laufenden zu halten und auch die Position des Unternehmens nach innen zu vermitteln. Das Fatale ist, dass sehr häufig in Krisenstäben lediglich über die externe Kommunikation nachgedacht wird, da der Druck sehr stark von außen kommt - Journalisten rufen an, in den Sozialen Medien sind heftige Diskussionen im Gange. In der Hinsicht werden Mitarbeiter sehr oft vergessen. Also Mitarbeiter informieren: ja. Zu versuchen, sie zu Sprechern zu machen: definitiv Nein.

Im Salon haben Sie davon gesprochen, dass Unternehmen eine Crisis-DNA besitzen. Können Sie noch einmal beschreiben, was Sie damit meinen?

Ich habe mir in den mehr als 20 Jahren Berufserfahrung die Frage gestellt: "Gibt es eigentlich etwas, was Unternehmen schneller in eine Krise kommen lässt oder wenn Unternehmen bereits in einer Krise sind, sie länger leiden lässt oder nach einer Krise mehr Zeit für die Regeneration benötigen?"

Für mich gibt es vier Bestandteile der Crisis-DNA, die ich nicht wissenschaftlich, aber aus der Beobachtung heraus, immer wieder festgestellt habe. Das ist im Wesentlichen die Haltung eines Unternehmens, die sehr stark über die Führung eines Unternehmens geprägt wird. Außerdem ist es die Kultur, die in einem Unternehmen vorherrscht. Wenn eine Kultur vorzufinden ist, die tendenziell eher von Angst, geringer Fehlertoleranz oder einem sehr starken Hierarchiedenken geprägt ist, dann ist das Unternehmen aus meiner Sicht krisenanfälliger, als ein Unternehmen, welches Widerspruch und Kritik zulässt. Die Historie eines Unternehmens ist ein weiteres Element. Es ist ein Unterschied, ob eine belastete Historie in einem Unternehmen vorherrscht oder eben nicht. Der vierte Bestandteil ist ein Stück weit die Industrie, in der sich das Unternehmen bewegt. Chemieunternehmen mit produzierendem Gewerbe haben beispielsweise eine höhere Krisenanfälligkeit, als Dienstleistungsunternehmen. Das sind die vier Elemente.

Die menschliche DNA besteht auch aus vier Elementen und das hat sehr viel damit zu tun, was in Organisationen vor sich geht. Diese Krisen-DNA leistet einen wesentlichen Beitrag beziehungsweise ist elementar dafür verantwortlich, ob Krisen schneller auftreten.

Interview: Lisa Krause, Studentin des M.A. Communication Management

Lesen Sie hier einen Auszug aus der PR Werkstatt zum Thema Krisenkommunikation
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