04.01.2017 |   Einführung von Newsrooms

"Auf einmal bloggt der frühere Zeitschriftenredakteur"

„Es ist kaum ein Stein auf dem anderen geblieben“: Christian Buggisch, Datev.
„Es ist kaum ein Stein auf dem anderen geblieben“: Christian Buggisch, Datev.

"Ein Newsroom hilft, Silos abzubauen", sagt Christian Buggisch, der Leiter Corporate Publishing beim Softwareanbieter und IT-Dienstleister DATEV. Dort hat er die Einführung einer solchen Schaltzentrale für die Unternehmenskommunikation verantwortet. Interview über Probleme und Erfahrungen beim Umbau der Kommunikation und warum man für einen Newsroom nicht unbedingt einen Großraum braucht.

Sie arbeiten seit Sommer 2015 mit einem Newsroom. Würden Sie diese Entscheidung heute wieder so treffen?

Christian Buggisch: Ja, auf jeden Fall. Es war ein hartes Stück Arbeit, das uns alles in allem gut zwei Jahre lang beschäftigt hat. Aber es ging um nichts weniger als die Frage, wie wir die Unternehmenskommunikation zukunftsfähig ausrichten können. Angesichts der zunehmenden Komplexität sowohl auf Themen- als auch auf Medienseite hätten die bisherigen Strukturen nicht mehr allzu lange funktioniert.

Wie verlief die Implementierung?

Begonnen haben wir vor mehr als zwei Jahren mit einer Bestandsaufnahme und der Beschäftigung mit dem Newsroom-Modell. Dieser Kick-off fand mit meinen Führungskräften und zwei externen Beratern statt. Danach haben wir die Mitarbeiter ins Boot geholt und in Workshops die Details ausgearbeitet. Im Juni 2015 fand die Umorganisation statt. Wir hatten das Modell quasi am Reißbrett entworfen und wussten, dass nicht alles gleich perfekt wird. Wir haben mehrfach nachjustiert. Und das Nachjustieren geht weiter – vielleicht ein Dauerzustand, an den sich alle gewöhnen müssen. Denn wie sich die Kommunikation immer wieder verändert, verändert sich der Newsroom. Das ist ein Vorteil des Modells: Man kann gut skalieren, neue Themen und Medien leicht integrieren.

Was war die größte Herausforderung?

Es gab mehrere Herausforderungen. Angefangen damit, das Projekt anzustoßen, denn „der Laden lief“ ja sozusagen. Wir haben gute Kommunikation gemacht. Nur ließ sich manches verbessern, und vor allem perspektivisch sah ich Probleme auf uns zukommen. Bei der Konzeption war es am schwierigsten, die Themendesks zuzuschneiden. Da gibt es hundert Möglichkeiten, alle jeweils mit Vor- und Nachteilen. Die größte Herausforderung war und ist aber die Veränderung an sich. Das wundert nicht, weil wir gut zehn Jahre lang in Strukturen gearbeitet haben, die wir komplett aufgebrochen haben. Natürlich fällt das nicht allen Mitarbeitern leicht.

Wie haben Sie die Mitarbeiter von dem Projekt überzeugt?

Indem wir von Anfang an mit offenen Karten gespielt und sie einbezogen haben. Die Kommunikation war jederzeit transparent. Jeder hatte die Chance, sich zu beteiligen und an der Ausgestaltung verschiedener Arbeitspakete mitzuarbeiten. Dennoch waren natürlich nicht alle überzeugt, etwas zu verändern. Da helfen nur Geduld, Kommunikation, Motivation und Klarheit.

Wie hat sich die Organisation Ihrer Abteilung seitdem verändert?

Es ist kaum ein Stein auf dem anderen geblieben. Es gibt weiter drei Teams, deren Zuschnitt sich aber komplett verändert hat. Die alten Teams hießen und machten „Online-Kommunikation“, „Zeitschriften-Kommunikation“ und „Service-Kommunikation“, sprich zwei Teams waren eher kanalspezifisch ausgerichtet, ein Team hat anlassbezogen kommuniziert und sich um alles gekümmert, was After Sales betraf. In jedem Team gab es Redakteure, die Inhalte erstellt und bearbeitet haben, und Medienverantwortliche, die dafür zuständig waren, dass die Medien funktioniert haben und weiterentwickelt wurden. Das hat Redundanzen mit sich gebracht. Ein Thema wurde nicht selten in zwei Teams pa­rallel – etwa für Print und Online – aufbereitet. Und der Output war tendenziell heterogen, weil jeder Redakteur das Thema etwas anders aufbereitet hat, und die Absprachen hielten sich in Grenzen.

Und heute?

Heute gibt es bei uns die „klassischen“ Newsroom-Elemente: ein Strategieteam, Themendesks, Mediendesks und den Chef vom Dienst (CvD). Zwei Teams betreuen die Themendesks, ein Team die Mediendesks. Es gibt zwei CvDs, die unabhängig von den Teams direkt an mich berichten. Die Mitglieder des Strategieteams sind die Führungskräfte, also meine drei Teamleiter und ich. Hier liegt die Budget- und Personalverantwortung, wir machen das Controlling und sind sowohl Eskalations- und finale Entscheidungsinstanz wie auch die Brücke zu Geschäftsleitung und Vorstand.

Was machen die Themendesks?

Die inhaltliche Arbeit. Was im US-Journalismus „Reporter“ sind, nennen wir Redakteure. Ein Themendesk befasst sich mit Produkten. Hier werden alle Inhalte, News, Produktbeschreibungen und Servicedokumente erstellt. Das andere Themendesk hat Personal und Soziales als Schwerpunkt, also den Karrierebereich im Web, Stellenanzeigen sowie interne und externe Mitarbeiterthemen.

Und was machen die Mediendesks und die CvDs?

In den Mediendesks wird der laufende Betrieb und die Weiterentwicklung der Medien sichergestellt: von der Heftplanung und Realisierung unserer Kundenzeitschriften im Zeitschriften-Desk bis hin zum Relaunch der Corporate Website im Online Desk. Für Blogs und soziale Medien gibt es ein eigenes Social Media Desk. Die beiden CvDs sind für die Koordination zwischen den Desks verantwortlich und erste Ansprechpartner für die Fachabteilungen im Haus. Sie wissen über alle Themen und Aktivitäten Bescheid, entscheiden über Prioritäten und leiten die Redaktionskonferenzen.

Wie sieht ein Tag im Newsroom aus?

In der Regel beginnen wir mit einer kurzen Besprechung zum Start in den Tag, damit alle auf dem aktuellen Stand sind. Dann kümmern sich die Themenverantwortlichen um Inhalte und die Medienverantwortlichen um ihre Medien. Ganz wichtig ist unser zentrales Planungstool, das wir mit dem Newsroom eingeführt haben. Darin fließen alle Informationen zusammen. Alle haben einen Überblick darüber, woran gearbeitet wird, welche neuen Themen es gibt und welche Maßnahmen umgesetzt wurden. Eine wichtige Voraussetzung für das Funktionieren eines Newsrooms ist die intensive Kommunikation untereinander – nicht nur über ein Tool, nicht nur per Mail, sondern persönlich. Deshalb gibt es im Laufe des Tages viel Austausch, auch über die Morgenlagen und die wöchentliche Redaktionskonferenz hinaus. Das kann und sollte man, wenn möglich, natürlich räumlich unterstützen.

Also braucht man ein Großraumbüro?

Nicht jedes Unternehmen wird architektonisch einen klassischen „News-Raum“ bereitstellen können, also einen Open Space, in dem sich die Desks um ein Kommunikationszentrum mit CvDs und Konferenzbereich gruppieren. Bei uns war das räumlich nicht möglich. Aber wir haben Bereiche geschaffen, die den schnellen, auch informellen Austausch der Mitarbeiter unterstützen.

Erleichtert der Newsroom das Zusammenspiel der Medien?

Ein Newsroom hilft, Silos abzubauen. Natürlich dauert es eine Weile, bis ein gestandener Zeitschriftenredakteur mit langjähriger Erfahrung auch an Online-Kanäle denkt und umgekehrt, aber auf kurz oder lang funktioniert es. Dann beginnen alle Beteiligten darüber nachzudenken, wie sich ein Thema am besten aufbereiten und über verschiedene Medien ausspielen lässt. Und auf einmal bloggt der frühere Zeitschriftenredakteur, und der ehemalige Onliner betreut ein Titelthema für die Kundenzeitschrift, das zugleich über weitere Inhalte online verlängert wird.

Haben sich mit dem Newsroom Ihre Erwartungen erfüllt?

Ja. Rückblickend würden wir manches anders machen, manchen Umweg auslassen und manche Korrektur schneller durchführen. Aber der Newsroom ist ein gutes Modell für die Kommunikationsabteilungen in Unternehmen. Ich wüsste nicht, wie wir uns heute anders organisieren sollten, um eine vergleichbare Fülle an Themen und Medien zu bewältigen.

Warum sollten andere Unternehmen Ihrem Beispiel folgen?

Generell halte ich nichts davon, ein abstraktes Modell zu nehmen und nach Lehrbuch anzuwenden – das funktioniert nicht. Ich kenne keine zwei Unternehmen, die ihre Kommunikation absolut identisch organisieren. Also muss sich jeder, der sich mit dem Newsroom-Modell beschäftigt, überlegen, wie er es adaptieren könnte. Ich empfehle, unabhängig von der Größe der Kommunikationsabteilung, über eine Trennung von Themen und Medien nachzudenken. Selbst wenn die Zahl der Mitarbeiter nicht für die Aufteilung in verschiedene Desks reicht, ist es sehr hilfreich, zuerst in Themen zu denken und sich erst im zweiten Schritt zu fragen, welche Medien für die Umsetzung am besten geeignet sind. 

Das Interview mit Christian Buggisch erschien zuerst in der "PR-Werkstatt" zum Thema "Der Newsroom". Darin zeigt Christoph Moss, wie sich Themen über die Schaltzentrale der Unternehmenskommunikation effizient steuern lassen. Diese Werkstatt-Ausgabe ist als Printversion und als Download erhältlich. 

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